Une conjoncture économique difficile : contrainte ou opportunité ?
Partout dans le monde, les entreprises tentent de contenir les effets de la hausse des coûts. Les budgets se serrent, la trésorerie est suivie de près. Le mois dernier, GoCardless a publié les résultats de sa dernière enquête mondiale révélant que deux tiers (66 %) des entreprises au Royaume-Uni, aux États-Unis et dans la zone euro, cherchent à consolider le nombre de PSP qu'elles utilisent, et qu’un tiers (34 %) prévoient de mettre fin à ces relations au cours des 12 prochains mois. La principale motivation, choisie par 31 % d’entre elles, est la réduction de leurs coûts opérationnels.
Parallèlement, à l'ère de la finance intégrée, ces entreprises ont compris le rôle-clé que tient la fonction paiement dans le développement de leur activité et dans leur performance économique. Elles savent combien des outils et des moyens de paiement adéquats sont essentiels pour convertir et fidéliser leurs clients. Autant d’éléments qui les amènent à devenir de plus exigeantes et sélectives vis-à-vis de leurs PSP.
Des commerçants qui en demandent toujours plus
Ces entreprises sont d’ailleurs prêtes à mettre la main à la poche pour acquérir certaines fonctionnalités, et ce même dans un environnement économique tendu. Selon cette même étude, 30 % des commerçants français se disent en effet ouverts à payer plus leurs PSP pour des solutions de prévention contre la fraude, 28 % pour des moyens de paiement élargis et 23 % pour des outils améliorant le taux de réussite de leurs paiements. Dans un contexte de consolidation des fournisseurs et alors même que la moitié des commerçants tricolores utilisent déjà au moins trois PSP pour obtenir les services dont ils ont besoin, on pourra comprendre que ces mêmes commerçants puissent chercher à se procurer ce surplus de valeur ajoutée auprès des PSP avec lesquels ils travaillent déjà plutôt que de faire appel à un énième nouveau fournisseur.
Build : investir pour soi et maîtriser son développement
Ces nouvelles exigences amènent les PSP à se pencher sur un dilemme difficile, bien que classique pour toute organisation qui souhaite rester en prise avec son marché : développer son offre en achetant l’expertise recherchée auprès d’un spécialiste externe (buy) ou la construire en interne (build). Un choix d’équilibriste à opérer entre « le contrôle » et « le coût » et qui doit tenir compte, plus largement, à la fois des ambitions stratégiques et des moyens - humains, de temps, financiers - disponibles. Ainsi les PSP qui préfèrent “construire” mettront par exemple en avant le contrôle que cette stratégie leur apporte : ils ont plus de liberté d’action sur l'expérience utilisateur, les fonctionnalités ou encore l'interface qu’ils proposent en développant les solutions en interne. Ils ont également plus de maîtrise sur la feuille de route de leur produit : en développant par eux-mêmes, ils décident du moment où ils souhaitent ajouter de nouvelles fonctionnalités sans devoir attendre qu’un autre fournisseur le fasse. Les PSP peuvent également envisager de développer des solutions en interne s'ils estiment que tel moyen de paiement ou que telle fonctionnalité particulière, comme des outils de lutte contre la fraude, peut constituer un élément important de leur stratégie future.
Buy : gagner du temps et s’affranchir du coût économique et d'opportunité
Les partisans du « build » devront toutefois prendre en compte la dimension économique d’une telle stratégie : les coûts de développement, y compris les moyens humains, les coûts technologiques, ceux liés à la protection des données, à la lutte contre les risques, aux exigences de conformité, à la gestion des mandats, à la formation etc. La mise en œuvre du prélèvement SEPA coûte à elle seule environ 420 000 euros. Et il ne s'agit là que des coûts initiaux. Si l'on y ajoute les coûts de maintenance, de formation et d'hébergement, il faut compter environ 620 000 euros supplémentaires par an. Et c'est sans compter les coûts des options supplémentaires comme celle de lutte contre la fraude. Ils devront également prendre en compte le facteur temps qu'une telle stratégie requiert : en moyenne, on estime qu'une entreprise a besoin de 6 à 9 mois pour mettre en œuvre sa propre solution de paiement.
La stratégie du « build » pourra d’autant plus être compliquée, longue et coûteuse à mettre en oeuvre que le paiement est une filière en mouvement permanent : les moyens de paiement évoluent vite, les préférences des payeurs également. S’ils veulent rester dans la course et fidéliser leurs clients, commerçants et PSP se doivent constamment d’intégrer de nouvelles fonctionnalités et de nouveaux moyens de paiement. L’essor des moyens de paiement de compte à compte en est un parfait exemple. Selon cette même étude, aujourd’hui, en France, un tiers des commerçants (33 %) souhaitent que leurs PSP leur proposent le prélèvement automatique et 25 % l'open banking.
A ces coûts économiques s'ajoutent des coûts d'opportunité. Les PSP se spécialisent souvent dans un ou quelques moyens de paiement, et se concentrent également sur des fonctionnalités de niche. S’ils passent du temps à développer des innovations en dehors de leur cœur de métier, c’est autant de temps et de ressources en moins pour se concentrer sur leur principale proposition de valeur et s’occuper de leurs clients. Par ailleurs, comme tous les spécialistes, ceux du paiement sont à la pointe de leur secteur, introduisant les dernières innovations afin de répondre à l'évolution des attentes, des usages et des besoins, à la fois des entreprises et des payeurs finaux. En allant chercher l’amélioration de son offre auprès d’un spécialiste externe, on est toujours mieux placé pour s’assurer que l’on pourra bénéficier de cette innovation permanente.
Dans un environnement économique difficile, les PSP sont de plus en plus conscients de la nécessité de gagner en pertinence et en attractivité. 44 % de ceux interrogés dans le cadre de cette enquête souhaitent devenir plus compétitifs au cours des 12 prochains mois, et plus de la moitié d'entre eux prévoient déjà d'ajouter de nouvelles méthodes de paiement. En examinant attentivement où ils se situent dans le dilemme "acheter ou construire", ils peuvent augmenter leurs chances de rester dans la course alors même que les commerçants réexaminent avec attention leur liste de fournisseurs.
Partout dans le monde, les entreprises tentent de contenir les effets de la hausse des coûts. Les budgets se serrent, la trésorerie est suivie de près. Le mois dernier, GoCardless a publié les résultats de sa dernière enquête mondiale révélant que deux tiers (66 %) des entreprises au Royaume-Uni, aux États-Unis et dans la zone euro, cherchent à consolider le nombre de PSP qu'elles utilisent, et qu’un tiers (34 %) prévoient de mettre fin à ces relations au cours des 12 prochains mois. La principale motivation, choisie par 31 % d’entre elles, est la réduction de leurs coûts opérationnels.
Parallèlement, à l'ère de la finance intégrée, ces entreprises ont compris le rôle-clé que tient la fonction paiement dans le développement de leur activité et dans leur performance économique. Elles savent combien des outils et des moyens de paiement adéquats sont essentiels pour convertir et fidéliser leurs clients. Autant d’éléments qui les amènent à devenir de plus exigeantes et sélectives vis-à-vis de leurs PSP.
Des commerçants qui en demandent toujours plus
Ces entreprises sont d’ailleurs prêtes à mettre la main à la poche pour acquérir certaines fonctionnalités, et ce même dans un environnement économique tendu. Selon cette même étude, 30 % des commerçants français se disent en effet ouverts à payer plus leurs PSP pour des solutions de prévention contre la fraude, 28 % pour des moyens de paiement élargis et 23 % pour des outils améliorant le taux de réussite de leurs paiements. Dans un contexte de consolidation des fournisseurs et alors même que la moitié des commerçants tricolores utilisent déjà au moins trois PSP pour obtenir les services dont ils ont besoin, on pourra comprendre que ces mêmes commerçants puissent chercher à se procurer ce surplus de valeur ajoutée auprès des PSP avec lesquels ils travaillent déjà plutôt que de faire appel à un énième nouveau fournisseur.
Build : investir pour soi et maîtriser son développement
Ces nouvelles exigences amènent les PSP à se pencher sur un dilemme difficile, bien que classique pour toute organisation qui souhaite rester en prise avec son marché : développer son offre en achetant l’expertise recherchée auprès d’un spécialiste externe (buy) ou la construire en interne (build). Un choix d’équilibriste à opérer entre « le contrôle » et « le coût » et qui doit tenir compte, plus largement, à la fois des ambitions stratégiques et des moyens - humains, de temps, financiers - disponibles. Ainsi les PSP qui préfèrent “construire” mettront par exemple en avant le contrôle que cette stratégie leur apporte : ils ont plus de liberté d’action sur l'expérience utilisateur, les fonctionnalités ou encore l'interface qu’ils proposent en développant les solutions en interne. Ils ont également plus de maîtrise sur la feuille de route de leur produit : en développant par eux-mêmes, ils décident du moment où ils souhaitent ajouter de nouvelles fonctionnalités sans devoir attendre qu’un autre fournisseur le fasse. Les PSP peuvent également envisager de développer des solutions en interne s'ils estiment que tel moyen de paiement ou que telle fonctionnalité particulière, comme des outils de lutte contre la fraude, peut constituer un élément important de leur stratégie future.
Buy : gagner du temps et s’affranchir du coût économique et d'opportunité
Les partisans du « build » devront toutefois prendre en compte la dimension économique d’une telle stratégie : les coûts de développement, y compris les moyens humains, les coûts technologiques, ceux liés à la protection des données, à la lutte contre les risques, aux exigences de conformité, à la gestion des mandats, à la formation etc. La mise en œuvre du prélèvement SEPA coûte à elle seule environ 420 000 euros. Et il ne s'agit là que des coûts initiaux. Si l'on y ajoute les coûts de maintenance, de formation et d'hébergement, il faut compter environ 620 000 euros supplémentaires par an. Et c'est sans compter les coûts des options supplémentaires comme celle de lutte contre la fraude. Ils devront également prendre en compte le facteur temps qu'une telle stratégie requiert : en moyenne, on estime qu'une entreprise a besoin de 6 à 9 mois pour mettre en œuvre sa propre solution de paiement.
La stratégie du « build » pourra d’autant plus être compliquée, longue et coûteuse à mettre en oeuvre que le paiement est une filière en mouvement permanent : les moyens de paiement évoluent vite, les préférences des payeurs également. S’ils veulent rester dans la course et fidéliser leurs clients, commerçants et PSP se doivent constamment d’intégrer de nouvelles fonctionnalités et de nouveaux moyens de paiement. L’essor des moyens de paiement de compte à compte en est un parfait exemple. Selon cette même étude, aujourd’hui, en France, un tiers des commerçants (33 %) souhaitent que leurs PSP leur proposent le prélèvement automatique et 25 % l'open banking.
A ces coûts économiques s'ajoutent des coûts d'opportunité. Les PSP se spécialisent souvent dans un ou quelques moyens de paiement, et se concentrent également sur des fonctionnalités de niche. S’ils passent du temps à développer des innovations en dehors de leur cœur de métier, c’est autant de temps et de ressources en moins pour se concentrer sur leur principale proposition de valeur et s’occuper de leurs clients. Par ailleurs, comme tous les spécialistes, ceux du paiement sont à la pointe de leur secteur, introduisant les dernières innovations afin de répondre à l'évolution des attentes, des usages et des besoins, à la fois des entreprises et des payeurs finaux. En allant chercher l’amélioration de son offre auprès d’un spécialiste externe, on est toujours mieux placé pour s’assurer que l’on pourra bénéficier de cette innovation permanente.
Dans un environnement économique difficile, les PSP sont de plus en plus conscients de la nécessité de gagner en pertinence et en attractivité. 44 % de ceux interrogés dans le cadre de cette enquête souhaitent devenir plus compétitifs au cours des 12 prochains mois, et plus de la moitié d'entre eux prévoient déjà d'ajouter de nouvelles méthodes de paiement. En examinant attentivement où ils se situent dans le dilemme "acheter ou construire", ils peuvent augmenter leurs chances de rester dans la course alors même que les commerçants réexaminent avec attention leur liste de fournisseurs.
A propos d'Alexandra Chiaramonti :
Mon expertise réside dans la gestion, la croissance, l'optimisation et le développement des entreprises à l'échelle internationale grâce à une vision stratégique et une exécution globale. Ayant rejoint Criteo au tout début de sa formidable croissance, j’ai eu la chance de participer activement au développement international des équipes et du produit. Nouant des relations fortes en APAC, Europe et sur les 2 Amériques, je peux m'adapter rapidement à un certain nombre de publics et de cultures d'entreprise pour diriger des équipes mondiales. En rejoignant Teemo lorsque nous étions 14 employés, je peux également ajouter à mes compétences une réflexion stratégique et une définition de la vision marché, produit et du positionnement. En tant que CEO de GoBeep, j'ai redéfini les rôles, les organisations et une vision produit qui ont permis d’amener l'entreprise sur les rails de la rentabilité en moins de 20 mois. Je me concentre maintenant sur l’expansion de l'entreprise à l’international. Les levées de fonds, l'organisation, la structuration de la croissance et l'expansion d'entreprises à l'international sont mes compétences de base avec plus de 14 ans d'expérience en APAC, Europe, LATAM et Amérique du Nord. Aujourd'hui General Manager pour l'Europe du Sud chez GoCardless ma mission est d'étendre la solution de GoCardless en France et au reste de l'Europe du Sud afin de faciliter les paiements de compte à compte pour toute la région.
A propos de GoCardless :
GoCardless est une entreprise globale de paiement bancaire. Nous aidons plus de 85 000 entreprises, des start-ups aux grands comptes, à collecter des paiements récurrents et ponctuels, et ce sans qu’elles aient à courir après, sans stress et sans frais élevés. Chaque année, GoCardless traite plus de 35 milliards de dollars de paiements dans plus de 30 pays. Notre acquisition de Nordigen signifie que nous permettons également aux entreprises de prendre des décisions plus rapides et plus éclairées grâce à un accès facile aux données des comptes bancaires. Notre siège social est situé au Royaume-Uni, avec des bureaux supplémentaires en Australie, en France, en Lettonie et aux États-Unis.
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Les avis financiers et/ou économiques présentés par les contributeurs de Finyear.com (experts, avocats, observateurs, bloggers, etc...) sont les leurs et peuvent évoluer sans qu’il soit nécessaire de faire une mise à jour des contenus. Les articles présentés ne constituent en rien une invitation à réaliser un quelconque investissement.
The financial and/or economic opinions presented by Finyear.com contributors (experts, lawyers, observers, bloggers, etc.) are their own and may change without the need to update the content. The articles presented do not constitute an invitation to make any investment.
Mon expertise réside dans la gestion, la croissance, l'optimisation et le développement des entreprises à l'échelle internationale grâce à une vision stratégique et une exécution globale. Ayant rejoint Criteo au tout début de sa formidable croissance, j’ai eu la chance de participer activement au développement international des équipes et du produit. Nouant des relations fortes en APAC, Europe et sur les 2 Amériques, je peux m'adapter rapidement à un certain nombre de publics et de cultures d'entreprise pour diriger des équipes mondiales. En rejoignant Teemo lorsque nous étions 14 employés, je peux également ajouter à mes compétences une réflexion stratégique et une définition de la vision marché, produit et du positionnement. En tant que CEO de GoBeep, j'ai redéfini les rôles, les organisations et une vision produit qui ont permis d’amener l'entreprise sur les rails de la rentabilité en moins de 20 mois. Je me concentre maintenant sur l’expansion de l'entreprise à l’international. Les levées de fonds, l'organisation, la structuration de la croissance et l'expansion d'entreprises à l'international sont mes compétences de base avec plus de 14 ans d'expérience en APAC, Europe, LATAM et Amérique du Nord. Aujourd'hui General Manager pour l'Europe du Sud chez GoCardless ma mission est d'étendre la solution de GoCardless en France et au reste de l'Europe du Sud afin de faciliter les paiements de compte à compte pour toute la région.
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GoCardless est une entreprise globale de paiement bancaire. Nous aidons plus de 85 000 entreprises, des start-ups aux grands comptes, à collecter des paiements récurrents et ponctuels, et ce sans qu’elles aient à courir après, sans stress et sans frais élevés. Chaque année, GoCardless traite plus de 35 milliards de dollars de paiements dans plus de 30 pays. Notre acquisition de Nordigen signifie que nous permettons également aux entreprises de prendre des décisions plus rapides et plus éclairées grâce à un accès facile aux données des comptes bancaires. Notre siège social est situé au Royaume-Uni, avec des bureaux supplémentaires en Australie, en France, en Lettonie et aux États-Unis.
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