Co-fondateur de Wengo, Business Angel reconnu, vous avez choisi de fonder en 2019, votre start-up studio avec Romain Ledru-Mathé, pourquoi ce modèle ?
Le point de départ de tout cela se situe à l ’INSEAD où je suivais un Executive Program aux débuts des années 2010. J’y croisais de nombreuses entreprises du CAC40 avec des tonnes de projets tech mais qui ne savaient pas comment les adresser.
En échangeant avec elles, je me suis rendu compte qu’elles s’appuyaient systématiquement sur les 3 mêmes schémas.
Première solution : ils le font en interne et, pour schématiser, ils vont mettre 2/3 ans à accoucher d’une souris.
Deuxième voie : ils font appel à des consultants et payent très cher pour ne pas « encore » monter de boite.
Et, enfin, ils font du build-up : ils rachètent des entreprises avec une très forte probabilité de ne pas arriver à vraiment fusionner avec la maison-mère
Or, cela m’affolait vraiment de voir la puissance de ces groupes mais aussi leur incapacité à recréer des relais de croissance. Le point de départ de 321founded vient de cette question : comment unir la puissance de création des entrepreneurs avec la force d’exécution des grands groupes ?
En échangeant avec elles, je me suis rendu compte qu’elles s’appuyaient systématiquement sur les 3 mêmes schémas.
Première solution : ils le font en interne et, pour schématiser, ils vont mettre 2/3 ans à accoucher d’une souris.
Deuxième voie : ils font appel à des consultants et payent très cher pour ne pas « encore » monter de boite.
Et, enfin, ils font du build-up : ils rachètent des entreprises avec une très forte probabilité de ne pas arriver à vraiment fusionner avec la maison-mère
Or, cela m’affolait vraiment de voir la puissance de ces groupes mais aussi leur incapacité à recréer des relais de croissance. Le point de départ de 321founded vient de cette question : comment unir la puissance de création des entrepreneurs avec la force d’exécution des grands groupes ?
Le schéma de 321founded s’appuie sur la notion d’entrepreneurs, en quoi cela vous parait fondamental ?
Déjà, parce que : je suis entrepreneur ! Disons que pour trouver la solution à cette question, j’ai là aussi procédé par élimination. En premier lieu, ayant travaillé dans une agence, je ne voulais pas recréer cela.
Puis vient la possibilité de l’intrapreneuriat. Pour ma part, je considère qu’il s’agit souvent d’un programme de gestion de carrière. Dans les grands groupes, les responsables sont en « disponibilité ». En cas d’échec, ils retrouveront leur poste en CDI. Ils n’ont pas forcément cette urgence d’avancer. Ils ne prennent pas des risques de la même façon. Surtout, ils ne voient pas les signaux faibles qu’un entrepreneur verrait. Par ailleurs, ils sont aussi très rarement à l’avant-garde du marché.
Autre piste étudiée : les incubateurs avec un programme et des locaux.
De mon constat : la réussite est souvent loin d’être assurée. Souvent, chacun s’accroche à sa trajectoire initiale.
Fort de toutes ces réflexions, mon envie a donc été d’inventer un modèle permettant de relier entrepreneurs et grands groupes afin qu’ils co-créent des entreprises « from scratch ».
Puis vient la possibilité de l’intrapreneuriat. Pour ma part, je considère qu’il s’agit souvent d’un programme de gestion de carrière. Dans les grands groupes, les responsables sont en « disponibilité ». En cas d’échec, ils retrouveront leur poste en CDI. Ils n’ont pas forcément cette urgence d’avancer. Ils ne prennent pas des risques de la même façon. Surtout, ils ne voient pas les signaux faibles qu’un entrepreneur verrait. Par ailleurs, ils sont aussi très rarement à l’avant-garde du marché.
Autre piste étudiée : les incubateurs avec un programme et des locaux.
De mon constat : la réussite est souvent loin d’être assurée. Souvent, chacun s’accroche à sa trajectoire initiale.
Fort de toutes ces réflexions, mon envie a donc été d’inventer un modèle permettant de relier entrepreneurs et grands groupes afin qu’ils co-créent des entreprises « from scratch ».
Et ce modèle comment l’avez-vous pensé ?
Au cours de la discussion avec le grand groupe, nous identifions un « pain » : un besoin sur le marché que nous considérons sérieux et que le corporate n’a pas encore ou correctement adressé jusque-là. Nous construisons alors une proposition de valeur permettant de créer une entreprise se positionnant comme un troisième maillon avec son modèle économique viable. L’idée est que le grand groupe apporte son expertise mais l’exécution doit rester entre les mains de l’équipe entrepreneuriale que nous montons. Par la suite, nous faisons assez peu de compromis pour ne pas souffrir de l’inertie du corporate. La nouvelle structure est gérée par des entrepreneurs qui, dans la plupart des cas, sont majoritaires au capital.
Ainsi impliqués, ils peuvent se modeler au tempo du marché sans être indexés aux aléas du grand groupe. Ce qu’ils font en 3 ans, 321founded est en capacité de le faire en 8 mois.
Ainsi impliqués, ils peuvent se modeler au tempo du marché sans être indexés aux aléas du grand groupe. Ce qu’ils font en 3 ans, 321founded est en capacité de le faire en 8 mois.
Dans le détail, quelles sont les différentes étapes menant à la création « « made in 321founded » ?
Après les échanges avec le grand groupe permettant de saisir ses besoins et d’identifier les « pains », nous nous lançons dans 2 mois d’analyses grâce à une équipe dédiée.
A l’issue de ces deux mois, nous nous obligeons à répondre à deux questions. A savoir : est-ce qu’il y a une opportunité de marché que nous savons monétiser ?
Et, est-ce que nous connaissons le « go to market » ? Ce dernier point fait notre différence. Il y a tellement d’initiatives issues de personnes « non entrepreneurs » qui analysent un marché en s’imaginant qu’ils sont en capacité de prendre 2% du CA avec leur offre. Sur le papier, ils font bien mieux que nous via des études quali/ quanti…Or, quand il s’agit de mettre en pratique tout cela, ils piétinent. Dans le meilleur des cas, ils lancent une V1 puis une V2, et finalement, l’équipe ne commence à trouver son rythme qu’au bout de 18 mois.
Dans notre modèle, nous passons les deux premiers mois à faire le tour de notre réseau pour comprendre comment prendre le marché tout en nous distinguant.
Dans 30 % des cas, nous sommes persuadés qu’il est urgent de ne surtout pas y aller !
Dans 70 %, nous décidons avec notre partenaire d’y aller. Je tiens particulièrement au terme de partenaire. Au sein de 321founded : le mot client est interdit !
A ce stade, nous présentons le projet et son besoin de financement qui est généralement de l’ordre de 2/3 millions. A l’issue de ces deux mois, nous avons donc l’équipe, le business plan, le « Go to Market », le budget. Généralement, il s’agit rarement de l’idée avec laquelle ils sont venus nous voir au début. C’est sur ce schéma là que nous avons lancé 7 entreprises aujourd’hui.
A l’issue de ces deux mois, nous nous obligeons à répondre à deux questions. A savoir : est-ce qu’il y a une opportunité de marché que nous savons monétiser ?
Et, est-ce que nous connaissons le « go to market » ? Ce dernier point fait notre différence. Il y a tellement d’initiatives issues de personnes « non entrepreneurs » qui analysent un marché en s’imaginant qu’ils sont en capacité de prendre 2% du CA avec leur offre. Sur le papier, ils font bien mieux que nous via des études quali/ quanti…Or, quand il s’agit de mettre en pratique tout cela, ils piétinent. Dans le meilleur des cas, ils lancent une V1 puis une V2, et finalement, l’équipe ne commence à trouver son rythme qu’au bout de 18 mois.
Dans notre modèle, nous passons les deux premiers mois à faire le tour de notre réseau pour comprendre comment prendre le marché tout en nous distinguant.
Dans 30 % des cas, nous sommes persuadés qu’il est urgent de ne surtout pas y aller !
Dans 70 %, nous décidons avec notre partenaire d’y aller. Je tiens particulièrement au terme de partenaire. Au sein de 321founded : le mot client est interdit !
A ce stade, nous présentons le projet et son besoin de financement qui est généralement de l’ordre de 2/3 millions. A l’issue de ces deux mois, nous avons donc l’équipe, le business plan, le « Go to Market », le budget. Généralement, il s’agit rarement de l’idée avec laquelle ils sont venus nous voir au début. C’est sur ce schéma là que nous avons lancé 7 entreprises aujourd’hui.
Quelles sont les raisons pour lesquelles, le projet n’aboutit pas, les fameux 30 % de NO GO ?
Il y a deux raisons principales. Soit, lors de tests marché, la proportion des potentiels clients prêts à payer est trop faible. Soit, le potentiel partenaire se montre trop frileux dans la prise de risque et se sent plus à l’aise dans une relation client/fournisseur ce qui ne peut pas convenir à notre schéma d’action.
Et quel est le schéma de partage de valeur au sein de 321founded ?
Là encore, il y a deux cas de figures proposés. Soit, l’activité de la nouvelle entreprise est très proche du core-business du corporate, dans ce cas, le grand groupe est actionnaire à 60 % de la nouvelle structure. Les fondateurs/CEO que nous allons mettre en place ont 30 % et 321founded conserve 10%.
Dans le cas n°2, l’entreprise est plus éloignée. Nous anticipons alors son besoin de financement puisque ce n’est pas dans l’ADN du coporate de financer le tour suivant. Dans ce cas, les fondateurs passent à 60 %, le grand groupe est à 25 %, 321founded a 15 %.
Cette répartition est une nouvelle fois née des fruits de notre réseau : nous avons interrogé des fonds, des VC afin de mieux anticiper leur arrivée au capital de nos structures.
Dans le cas n°2, l’entreprise est plus éloignée. Nous anticipons alors son besoin de financement puisque ce n’est pas dans l’ADN du coporate de financer le tour suivant. Dans ce cas, les fondateurs passent à 60 %, le grand groupe est à 25 %, 321founded a 15 %.
Cette répartition est une nouvelle fois née des fruits de notre réseau : nous avons interrogé des fonds, des VC afin de mieux anticiper leur arrivée au capital de nos structures.
Vous adressez-vous à des secteurs en particulier ?
Nous sommes très généralistes : de la Legaltech aux Fintechs en passant par la mobilité urbaine ou les paris en ligne. Pour être très honnête, au début j’imaginais que nous devions nous concentrer sur ce que nous savions déjà bien faire, à savoir les marketplaces et les fintechs. Assez rapidement, je me suis rendu compte que notre méthode et notre capacité d’exécution s’appliquait à n’importe quel domaine.
Lorsque nous ne connaissons pas un secteur, nous nous appuyons une nouvelle fois sur notre réseau et multiplions les rencontres. Comme nous avons des têtes plutôt bien faites (sourires), nous devenons vite extrêmement compétents sur le sujet.
Ce à quoi s’additionne l’expérience du Corporate qui nous nourrit. C’est d’ailleurs grâce à la famille Mulliez que nous avons pu démarrer Chango (spécialiste de la mobilité électrique urbaine). Quand je vois les courbes de croissance, je me dis que notre expérience entrepreneuriale nous apporte une réelle valeur ajoutée. Au début de Wengo, nous avons galéré pendant 13 à 14 mois avant de faire du chiffre. Chango a fait 300 000 euros de volume d’affaires sur ses 4 premiers mois. Aujourd’hui, son activité double tous les mois !
Je me dis que nous avons peut-être un peu appris deux trois trucs dans le passé qui nous permettent d’un peu moins nous planter que la moyenne (rires) !
Lorsque nous ne connaissons pas un secteur, nous nous appuyons une nouvelle fois sur notre réseau et multiplions les rencontres. Comme nous avons des têtes plutôt bien faites (sourires), nous devenons vite extrêmement compétents sur le sujet.
Ce à quoi s’additionne l’expérience du Corporate qui nous nourrit. C’est d’ailleurs grâce à la famille Mulliez que nous avons pu démarrer Chango (spécialiste de la mobilité électrique urbaine). Quand je vois les courbes de croissance, je me dis que notre expérience entrepreneuriale nous apporte une réelle valeur ajoutée. Au début de Wengo, nous avons galéré pendant 13 à 14 mois avant de faire du chiffre. Chango a fait 300 000 euros de volume d’affaires sur ses 4 premiers mois. Aujourd’hui, son activité double tous les mois !
Je me dis que nous avons peut-être un peu appris deux trois trucs dans le passé qui nous permettent d’un peu moins nous planter que la moyenne (rires) !
Après Chango avec la famille Mulliez, vous avez lancé votre premier projet WEB3 avec le PMU, connu sous le nom de Stables, pouvez-vous nous en dévoiler la genèse et les contours ?
Là aussi, encore un corporate d’importance. Difficile de s’imaginer que le PMU, c’est plus de 10 milliards d’euros de chiffre d’affaires pour 800 millions d’EBE.
Depuis un moment, les équipes internes observaient un acteur comme Sorare et la manière dont il s’adresse à la communauté foot et désormais, basket via un partenariat avec la NBA. Si demain un tel acteur s’intéresse à l’hippisme et rassemble la communauté, il pourra aussi monétiser ses interactions quand l’État le permettra. En prévision de cela, le PMU a donc souhaité s’aventurer dans le WEB3. En s’appuyant, sur la méthodologie que je viens de vous décrire, nous avons lancé Stables en mars dernier. Il s’agit d’un Fantasy Game à l’intérieur duquel vous pouvez devenir propriétaire d’un cheval qui est en fait un NFT. La particularité est que le cheval existe dans la vie réelle. La valeur du NFT détenu est indexée sur les performances du cheval dans les courses organisées IRL et aussi à l’intérieur du jeu. A l’intérieur du Fantasy Game, le joueur peut influer sur les performances du cheval en modifiant son alimentation ou son entrainement.
6 666 NFT ont été mis en vente et sont partis en 72h ! A ce jour, la communauté reste engagée à 80 %. Je me suis moi-même pris au jeu ! j’ai un cheval qui s’appelle « J’accélère », et je finis régulièrement 8 ou 10ème (Rires), J’avoue : c’est vraiment addictif ! Et bonne nouvelle : nous avons déjà des marques d’intérêt de la part d’autres groupes désireux de se lancer dans le WEB3.
Depuis un moment, les équipes internes observaient un acteur comme Sorare et la manière dont il s’adresse à la communauté foot et désormais, basket via un partenariat avec la NBA. Si demain un tel acteur s’intéresse à l’hippisme et rassemble la communauté, il pourra aussi monétiser ses interactions quand l’État le permettra. En prévision de cela, le PMU a donc souhaité s’aventurer dans le WEB3. En s’appuyant, sur la méthodologie que je viens de vous décrire, nous avons lancé Stables en mars dernier. Il s’agit d’un Fantasy Game à l’intérieur duquel vous pouvez devenir propriétaire d’un cheval qui est en fait un NFT. La particularité est que le cheval existe dans la vie réelle. La valeur du NFT détenu est indexée sur les performances du cheval dans les courses organisées IRL et aussi à l’intérieur du jeu. A l’intérieur du Fantasy Game, le joueur peut influer sur les performances du cheval en modifiant son alimentation ou son entrainement.
6 666 NFT ont été mis en vente et sont partis en 72h ! A ce jour, la communauté reste engagée à 80 %. Je me suis moi-même pris au jeu ! j’ai un cheval qui s’appelle « J’accélère », et je finis régulièrement 8 ou 10ème (Rires), J’avoue : c’est vraiment addictif ! Et bonne nouvelle : nous avons déjà des marques d’intérêt de la part d’autres groupes désireux de se lancer dans le WEB3.
Bientôt des nouveaux projets WEB3 alors ! Vous avez aussi dans vos partenaires corporate, un acteur que l’on n’attendait peut-être pas sur le terrain des startups ? J’évoque le cabinet d’avocats d’affaires August Debouzy.
C’est effectivement notre troisième partenaire et la collaboration avec eux est assez intéressante. Ils sont venus nous voir avec une idée. Au bout des deux mois d’analyses, nous n’avons présenté qu’une seule slide représentant leur projet non validé auréolé d’une petite ampoule indiquant que nous avions une idée. De notre analyse de plus de 400 legaltechs dans le monde ressortait qu’un segment n’était pas adressé en France alors qu’il l’était aux Etats-Unis, en Asie et un peu en Europe : « le contract management ». Aucune barrière juridique à cela, juste un problème d’usage au sein de nos TPE/PME. Nous avons donc suggéré le lancement d’Angelaw, une solution permettant de créer, gérer, et de faire évoluer ces contrats via l’IA. La direction du cabinet était à la présentation et quand nous avons soumis nos besoins de financement (1,5 millions d’euros), ils ont dit oui tout de suite ! C’était jusque-là inédit. Notre schéma d’action s’est immédiatement animé: Alexandra El Hachem a pris le rôle de CEO par intérim. Elle a réuni une petite équipe (DEV, graphiste, Product managers…) Et, a fait en sorte de mettre en ligne assez rapidement une V1. En parallèle, notre équipe RH a travaillé pour trouver le CEO idéal pour monter au capital de l’entreprise.
Quant aux autres projets 321founded, je ne peux pas encore vous en parler, certains seront dans les Fintechs.
Quant aux autres projets 321founded, je ne peux pas encore vous en parler, certains seront dans les Fintechs.
Combien de temps ces entreprise restent-elles sous l’aile ou l’œil du start-up studio ?
8 à 10 mois. Après elles s’envolent et quittent le siège de 321founded. Nous envisageons de rester actionnaire jusqu’en série B. En fait, tout se décidera lors des différents tours de tables. Nous serons forcément dilués mais c’est le jeu des co-fondateurs, ce qui est l’ADN même de notre schéma et, au-delà, de notre raison d’être.
A titre personnel, je vibre sur Stables. J’ai une partie de mon cerveau qui se consacre au développement d’Angelaw ou de Chango. Tous les jours, je me demande comment pousser les limites de ces entreprises !
A titre personnel, je vibre sur Stables. J’ai une partie de mon cerveau qui se consacre au développement d’Angelaw ou de Chango. Tous les jours, je me demande comment pousser les limites de ces entreprises !
A titre personnel, justement, pourquoi avoir choisi le format du startup studio, vous auriez pu monter ou intégrer un VC ou bien décupler votre activité de BA, voire, après la vente Wengo, profiter de votre cash out ?
Alors… à la vente de Wengo, j’ai effectivement gagné de l’argent mais pas assez pour devenir rentier (rires).
J’ai effectivement fait un passage par un VC. Pour ma part, le travail n’était pas assez stimulant au quotidien. La partie concernant le montage financier ou les négociations ne me procure pas vraiment d’adrénaline. J’aime bien être dans la « zone de tirs », au contact de l’opérationnel. Sentir que l’on a craqué le système ou que l’on a échoué et qu’il faut pivoter pour aller chercher le bon « mix ».
C’est toute cette gymnastique intellectuelle qui me galvanise. Une fois que l’entreprise est sur sa voie, il y a une certaine satisfaction, un accomplissement dont on peut être fier mais plus vraiment de défis comme dans les débuts.
J’ai effectivement fait un passage par un VC. Pour ma part, le travail n’était pas assez stimulant au quotidien. La partie concernant le montage financier ou les négociations ne me procure pas vraiment d’adrénaline. J’aime bien être dans la « zone de tirs », au contact de l’opérationnel. Sentir que l’on a craqué le système ou que l’on a échoué et qu’il faut pivoter pour aller chercher le bon « mix ».
C’est toute cette gymnastique intellectuelle qui me galvanise. Une fois que l’entreprise est sur sa voie, il y a une certaine satisfaction, un accomplissement dont on peut être fier mais plus vraiment de défis comme dans les débuts.
Plus de défis par la suite alors ?
Si ! celui de faire grandir 321founded. Avec Romain Ledru-Mathé, nous avons monté une super alternative aux solutions internes. J’ai le doux rêve de devenir le premier player en France voire, en Europe du « venture building ». Notre prochaine étape sera donc de nous rapprocher de modèles existants via des opérations de build-up. Si cela se présentait, nous pourrions même ouvrir des bureaux « from scratch » dans des capitales européennes comme Berlin, Barcelone ou Amsterdam.
Vous étiez aussi au board de France Digitale, et très proche de manière générale de tout l’écosystème, que pensez-vous de l’attentisme ambiant en matière de levée de fonds ?
Les fonds sont devenus extrêmement prudents. Ils font encore des deals mais avec des entreprises en capacité de maîtriser leur « cash burn ».
Pour lever aujourd’hui, il faut réunir deux critères : être en hypercroissance et être proche de la rentabilité.
Quant aux entreprises qui sont au stade « early » sans avoir démontré leur capacité à croitre, c’est presque inutile de continuer.
Si on se replonge dans la situation de l’an passé : toutes les semaines nous apprenions une nouvelle levée à plus de 50 millions avec des valorisations presque délirantes. Imaginez un second tour aujourd’hui sur cette base ! L’entrepreneur doit alors convaincre ses actionnaires de détruire la valorisation sur laquelle ils sont entrés juste quelques mois auparavant. Forcément, dans ce contexte, les process ne peuvent être que, ralentis
Mais avec du recul, on constate que les fonds ont encore des poches d’investissement. Leurs critères ont changé. Pour être honnête, nous sommes juste revenus au coup d’avant. C’est-à-dire avant la folie de ces 2/3 dernières années.
Pour lever aujourd’hui, il faut réunir deux critères : être en hypercroissance et être proche de la rentabilité.
Quant aux entreprises qui sont au stade « early » sans avoir démontré leur capacité à croitre, c’est presque inutile de continuer.
Si on se replonge dans la situation de l’an passé : toutes les semaines nous apprenions une nouvelle levée à plus de 50 millions avec des valorisations presque délirantes. Imaginez un second tour aujourd’hui sur cette base ! L’entrepreneur doit alors convaincre ses actionnaires de détruire la valorisation sur laquelle ils sont entrés juste quelques mois auparavant. Forcément, dans ce contexte, les process ne peuvent être que, ralentis
Mais avec du recul, on constate que les fonds ont encore des poches d’investissement. Leurs critères ont changé. Pour être honnête, nous sommes juste revenus au coup d’avant. C’est-à-dire avant la folie de ces 2/3 dernières années.
Alors justement, si nous sommes revenus simplement à ce qu’il se passait sur le marché il y a moins de 5 ans, que pensez-vous des entrepreneurs qui se plaignent de la situation, ne trouvez-vous pas qu’ils agissent un peu comme des enfants qui ont été trop gâtés ? Après tout l’écosystème entrepreneurial en France est beaucoup plus professionnel aujourd’hui qu’il y a 20 ans, à vos débuts, ils sont plus entourés, beaucoup plus mis en valeur ?
Il y a 20 ans, effectivement, les entrepreneurs étaient surtout des personnes qui sortaient des cabinets de conseil et faisaient le tour des banques avec un deck sous le bras. Après l’éclatement de la bulle, beaucoup d’entre eux sont retournés sagement dans leurs bureaux. Forcément, aujourd’hui, il y a les VC, les incubateurs, les clubs de BA, Bpifrance : beaucoup d’endroits pour faire du réseau et avancer.
Pour vous rejoindre partiellement sur les « enfants gâtés » : nous avons effectivement assisté à des phénomènes de baby-stars via des exemples de fondateurs qui avaient prouvé la traction de leur entreprise, fait la une de la presse business. Et, qui au 2ND tour ont levé 80 millions plutôt que les 30 nécessaires pour mettre les fonds à genoux en augmentant la valorisation. Étrangement, aujourd’hui, ils quittent la direction de leur entreprise. Soit.
Mais pour tous les autres que je rencontre, je n’emploierais pas l’expression « Enfants Gâtés ». Je les trouve beaucoup plus professionnels que nous ne l’étions. Ils sont tous capables de « pitcher » leur projet, ils connaissent leur marché. Grâce aux nouveaux outils, ils sont capables de mettre rapidement en ligne une V1 et de présenter des premiers résultats. Contrairement à ce qu’il se passe aux USA, ils restent focus sur les chiffres. Il y a aussi une démultiplication du binôme Tech/Business à la tête de l’entreprise. Ils savent s’entourer et sont conscients des sacrifices que l’aventure engendre. Je les trouve bons : vraiment !
Par Anne-Laure Allain
LIRE AUSSI L'ITW de XAVIER LAZARUS, ELAIA
LIRE AUSSI L'ARTICLE SUR LE LANCEMENT DE PANTO AVEC BNP PARIBAS
Pour vous rejoindre partiellement sur les « enfants gâtés » : nous avons effectivement assisté à des phénomènes de baby-stars via des exemples de fondateurs qui avaient prouvé la traction de leur entreprise, fait la une de la presse business. Et, qui au 2ND tour ont levé 80 millions plutôt que les 30 nécessaires pour mettre les fonds à genoux en augmentant la valorisation. Étrangement, aujourd’hui, ils quittent la direction de leur entreprise. Soit.
Mais pour tous les autres que je rencontre, je n’emploierais pas l’expression « Enfants Gâtés ». Je les trouve beaucoup plus professionnels que nous ne l’étions. Ils sont tous capables de « pitcher » leur projet, ils connaissent leur marché. Grâce aux nouveaux outils, ils sont capables de mettre rapidement en ligne une V1 et de présenter des premiers résultats. Contrairement à ce qu’il se passe aux USA, ils restent focus sur les chiffres. Il y a aussi une démultiplication du binôme Tech/Business à la tête de l’entreprise. Ils savent s’entourer et sont conscients des sacrifices que l’aventure engendre. Je les trouve bons : vraiment !
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