Il ne suffit pas que les régulateurs décrètent des principes à l’adresse des banques et des autres institutions financières pour qu’ils soient automatiquement appliqués. La collaboration sans réserve des établissements financiers est indispensable. C’est surtout vrai pour la gestion des risques. Le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire l’a bien compris. C’est la raison pour laquelle il vient de faire connaître une série de principes directeurs qui sont censés renforcer la gouvernance des institutions financières. Le risk management et un système interne de contrôle de la conformité aux principes de bonne gestion en la matière y occupent une place de choix.

Qui dit gestion des risques bancaires dit identification des risques clés auxquels la banque est exposée et qui correspondent (ou pas) à son profil de risque (opérations de bilan et hors-bilan), évaluation de ces risques et mesure du degré d’exposition de la banque (centre, filiales et succursales), définition des mesures propres à réduire ces risques, discussion à leur sujet au plus haut niveau et enfin compte rendu d’activité à la direction générale et au conseil d’administration.

Le rôle du CRO (Chief Risk Officer) est central. Autorité et indépendance (par rapport aux unités opérationnelles de la banque) sont les deux caractéristiques majeures de la fonction. Le CRO doit rapporter directement au CEO et avoir un accès facile au conseil d’administration. Il doit enfin disposer des ressources nécessaires à l’exercice efficace de sa mission. Si l’indépendance du CRO est une condition sine qua non de son action, il ne faut pas pour autant qu’elle l’isole - géographiquement ou thématiquement - des différentes lignes de métiers de la banque. Il est au contraire indispensable qu’il puisse se renseigner sur les tenants et les aboutissants des différentes activités bancaires et des risques spécifiques qu’elles prennent. Les décisions au sujet par exemple de l’infléchissement de telle ou telle activité eu égard à la gravité des risques qu’elle génère sont en général prises par plusieurs personnes. Un avis bien motivé du CRO aura forcément du poids.

Pour ce qui est des ressources mises à la disposition du CRO, il s’agit pour l’essentiel de collaborateurs qualifiés en nombre suffisant et de l’accès aux systèmes d’information de la banque. Les collaborateurs doivent être bien rémunérés et bénéficier de possibilités de promotion intéressantes. La banque a tout intérêt à attirer et retenir des personnes de valeur pour ce type d’activité. Certains établissements bancaires facilitent du reste le plan de carrière de celles et ceux qui acceptent de travailler alternativement dans une unité opérationnelle et dans une fonction de gestion des risques. Cette pratique offre plusieurs avantages concrets: elle confère un statut au risk management dans la banque, elle favorise un dialogue permanent au sujet du risque dans les différents départements de l’établissement, elle permet enfin aux unités opérationnelles de saisir l’importance de la gestion du risque et aux risk managers de comprendre comment travaillent les unités opérationnelles.

L’Agefi, quotidien de l’Agence économique et financière à Genève
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