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1) Est-il opportun d’externaliser tout ou partie de la fonction crédit ?
L’externalisation ou gestion déléguée est le « transfert de tout ou partie d’une fonction , incluant le personnel et le matériel , à une tierce personne (prestataire) en échange d’une garantie de qualité de service à un coût défini et compétitif »
Les multiples expériences et cas traités par le cabinet TRIADE , font ressortir que l’externalisation de la relance des factures peut aussi bien être totalement déléguée ou partiellement sous-traitée.
Les entreprises qui ont à gérer un fichier clients actifs de 200 à 500 comptes confient en général la totalité de la relance au prestataire.
(Activités transports, fournisseurs des CHR, cabinets d’avocats, experts comptables,…)
Les entreprises qui ont un fichier clients actifs supérieur à 500 et au delà (10.000 à 20.000 comptes clients) conservent en interne la gestion des clients dits stratégiques (loi Pareto) et confient au prestataire extérieur 80% du fichier , le plus souvent par une insuffisance de ressources internes aussi bien en quantité qu’en qualité.
La délégation partielle permet de conserver le contrôle du processus.
Il faut aussi être réaliste: le poste clients est un des rares postes de l'actif du bilan pour lequel un action de suivi et de relance apporte des résultats visibles dans des délais relativement courts (1 à 2 semaines).
Les aspects qualitatifs de l'externalisation: satisfaction clients, relationnel avec les équipes en place et quantitatifs: réduction des retards, amélioration de la trésorerie… sont deux juges impartiaux d'une action de qualité.
2) Quelles doivent-être les réflexions au préalable ?
L’opportunité de la décision d’externaliser tout ou partie sera fonction de plusieurs critères d’appréciation liées à la stratégie de la gestion du poste clients :
a) Se recentrer sur son cœur de métier qui dégage la plus forte valeur ajoutée et focaliser les ressources humaines et capitalistiques sur les activités clés de l’entreprise.
b) Baisser les coûts opérationnels de traitement et de gestion administrative tout en maintenant un niveau de performance de qualité.
c)Accéder à une expertise externe associée souvent au faible niveau de qualification des personnels affectés à la relance ou en nombre insuffisant eu égard le volume à traiter.
d) Flexibilité : les entreprises semblent avoir une double attente vis à vis de leur prestataire externe : une adaptation aux évolutions de leur marché (changements comportementaux payeurs et profils payeurs en perpétuelle évolution) et de leurs besoins (logiciels de gestion de relance adaptée, modulaire et évolutif)
e) Si possible et en fonction de certaines situations, commencer par une expérience d’externalisation sur site, puis dans un second temps, opter pour une externalisation hors site. Cette application pragmatique a le mérite de ménager une phase de transition pour les ressources humaines.
3) Cette stratégie correspond-elle à tous les types d’entreprises ?
Nous constatons des signes forts d'une évolution des mentalités des dirigeants, à l’égard de l’externalisation de la fonction gestion crédit client.
L’externalisation peut-être aussi un facteur d’accélérateur du changement, non seulement pour les grandes entreprises mais aussi pour les PME PMI.
La gestion déléguée de la relance de facture peut-être mise en œuvre dans des entreprises de toute taille et de toutes activités (négoce, distribution spécialisée, prestations de services, travaux publics, bâtiments et toutes les activités de second œuvre…). Depuis peu de temps de toutes petites organisations (cabinets d’exercice libéral de la profession) avocats et experts comptables font ce choix d’externalisation permanente ou ponctuelle pour améliorer leur trésorerie et se consacrer à leur cœur de métier.
4) Externaliser la fonction crédit comporte-t-elle des risques ?
Deux risques majeurs à notre sens :
a) Compétences du prestataire
L’externalisation de la fonction relance dépasse le simple contrat de sous-traitance . Les notions de confiance, de pérennité de la relation , de compétences bien entendu , les références des autres clients du prestataire , le niveau technique proposé en informatique (logiciel performant et évolutif ). Il faut être sûr de son prestataire…
b) Perte de contrôle ou risque de dépendance vis à vis du prestataire .
La crainte d’être sans recours en cas d’échec du prestataire ou en cas de non respect des délais ou en cas de non atteinte des objectifs ; la difficulté de changer de prestataire .
Ces deux risques font bien référence à la qualité des Hommes qui animent la Société prestataire , leurs compétences acquises, leurs expériences passées, la surface financière, la qualité et le degré de sophistification du système informatique , la capacité d’adaptation, de réactivité et de flexibilité des animateurs du prestataire
5) Quels doivent être les étapes de l’opération d’externalisation ?
- Evaluer correctement une démarche d’externalisation revient à être exhaustif dans l’identification des coûts qui y sont liés. Une des principales difficultés consiste à évaluer les coûts complémentaires « cachés »
- Les frais associés à la signature du contrat d’externalisation (recherche et sélection du prestataire ,négociation…)
- Frais liés aux tâches de coordination et de contrôle de la qualité de la prestation.
- Les contrats doivent souvent être modifiés , adaptés , renégociés pour la fixation de nouveaux objectifs , la détermination de nouvelles conditions de rémunération , mise en place d’intéressement aux résultats….)
- La définition des modalités spécifiques d’échanges d’information pour assurer les interfaces entre les deux systèmes d’information.
- L’intégration d’une clause éventuelle de réversibilité laissant la possibilité à l’entreprise de revenir à une solution interne.
6) Quel rôle le CREDIT MANAGER peut-il jouer dans la mise en place, puis le suivi ?
Il participe à la réduction des risques précités , à plusieurs niveaux :
- Définition du périmètre à externaliser (relance avant échéance, relance après échéance des montants supérieurs à 1000.00€, relance que d’un seul type clientèle par exemple les CHR, relance des clients qui sont en dépassement d’échéance de plus de 15 jours,….)
- Le pilotage de la fonction externalisée doit être clairement défini , dès le départ. Le comité mixte , un représentant de l’entreprise cliente , le crédit manager et le représentant du prestataire, permet de suivre la fonction externalisée et de mettre en place des objectifs , des indicateurs de mesure de la performance et de suivi des améliorations(DSO, diminution de certaines tranches de la « balance âgée »…).
- Etablir un Tableau de Bord
La mise en place d’un tableau de bord (ou reporting du prestataire) apparaît aujourd’hui de plus en plus incontournable dans un processus d’externalisation ; une démarche qualité doit être intégrée dans le tableau de bord (pérennité de la relation commerciale, réduction du DSO, diminution des taux de litige et des retards de paiement….)
L’externalisation est souvent vue comme un facteur de réduction des coûts fixes administratifs ; elle doit être plutôt envisagée comme un outil de croissance des activités du cœur de métier.
Georges-Paul Grigliatti
Associé Triade Consulting
L’externalisation ou gestion déléguée est le « transfert de tout ou partie d’une fonction , incluant le personnel et le matériel , à une tierce personne (prestataire) en échange d’une garantie de qualité de service à un coût défini et compétitif »
Les multiples expériences et cas traités par le cabinet TRIADE , font ressortir que l’externalisation de la relance des factures peut aussi bien être totalement déléguée ou partiellement sous-traitée.
Les entreprises qui ont à gérer un fichier clients actifs de 200 à 500 comptes confient en général la totalité de la relance au prestataire.
(Activités transports, fournisseurs des CHR, cabinets d’avocats, experts comptables,…)
Les entreprises qui ont un fichier clients actifs supérieur à 500 et au delà (10.000 à 20.000 comptes clients) conservent en interne la gestion des clients dits stratégiques (loi Pareto) et confient au prestataire extérieur 80% du fichier , le plus souvent par une insuffisance de ressources internes aussi bien en quantité qu’en qualité.
La délégation partielle permet de conserver le contrôle du processus.
Il faut aussi être réaliste: le poste clients est un des rares postes de l'actif du bilan pour lequel un action de suivi et de relance apporte des résultats visibles dans des délais relativement courts (1 à 2 semaines).
Les aspects qualitatifs de l'externalisation: satisfaction clients, relationnel avec les équipes en place et quantitatifs: réduction des retards, amélioration de la trésorerie… sont deux juges impartiaux d'une action de qualité.
2) Quelles doivent-être les réflexions au préalable ?
L’opportunité de la décision d’externaliser tout ou partie sera fonction de plusieurs critères d’appréciation liées à la stratégie de la gestion du poste clients :
a) Se recentrer sur son cœur de métier qui dégage la plus forte valeur ajoutée et focaliser les ressources humaines et capitalistiques sur les activités clés de l’entreprise.
b) Baisser les coûts opérationnels de traitement et de gestion administrative tout en maintenant un niveau de performance de qualité.
c)Accéder à une expertise externe associée souvent au faible niveau de qualification des personnels affectés à la relance ou en nombre insuffisant eu égard le volume à traiter.
d) Flexibilité : les entreprises semblent avoir une double attente vis à vis de leur prestataire externe : une adaptation aux évolutions de leur marché (changements comportementaux payeurs et profils payeurs en perpétuelle évolution) et de leurs besoins (logiciels de gestion de relance adaptée, modulaire et évolutif)
e) Si possible et en fonction de certaines situations, commencer par une expérience d’externalisation sur site, puis dans un second temps, opter pour une externalisation hors site. Cette application pragmatique a le mérite de ménager une phase de transition pour les ressources humaines.
3) Cette stratégie correspond-elle à tous les types d’entreprises ?
Nous constatons des signes forts d'une évolution des mentalités des dirigeants, à l’égard de l’externalisation de la fonction gestion crédit client.
L’externalisation peut-être aussi un facteur d’accélérateur du changement, non seulement pour les grandes entreprises mais aussi pour les PME PMI.
La gestion déléguée de la relance de facture peut-être mise en œuvre dans des entreprises de toute taille et de toutes activités (négoce, distribution spécialisée, prestations de services, travaux publics, bâtiments et toutes les activités de second œuvre…). Depuis peu de temps de toutes petites organisations (cabinets d’exercice libéral de la profession) avocats et experts comptables font ce choix d’externalisation permanente ou ponctuelle pour améliorer leur trésorerie et se consacrer à leur cœur de métier.
4) Externaliser la fonction crédit comporte-t-elle des risques ?
Deux risques majeurs à notre sens :
a) Compétences du prestataire
L’externalisation de la fonction relance dépasse le simple contrat de sous-traitance . Les notions de confiance, de pérennité de la relation , de compétences bien entendu , les références des autres clients du prestataire , le niveau technique proposé en informatique (logiciel performant et évolutif ). Il faut être sûr de son prestataire…
b) Perte de contrôle ou risque de dépendance vis à vis du prestataire .
La crainte d’être sans recours en cas d’échec du prestataire ou en cas de non respect des délais ou en cas de non atteinte des objectifs ; la difficulté de changer de prestataire .
Ces deux risques font bien référence à la qualité des Hommes qui animent la Société prestataire , leurs compétences acquises, leurs expériences passées, la surface financière, la qualité et le degré de sophistification du système informatique , la capacité d’adaptation, de réactivité et de flexibilité des animateurs du prestataire
5) Quels doivent être les étapes de l’opération d’externalisation ?
- Evaluer correctement une démarche d’externalisation revient à être exhaustif dans l’identification des coûts qui y sont liés. Une des principales difficultés consiste à évaluer les coûts complémentaires « cachés »
- Les frais associés à la signature du contrat d’externalisation (recherche et sélection du prestataire ,négociation…)
- Frais liés aux tâches de coordination et de contrôle de la qualité de la prestation.
- Les contrats doivent souvent être modifiés , adaptés , renégociés pour la fixation de nouveaux objectifs , la détermination de nouvelles conditions de rémunération , mise en place d’intéressement aux résultats….)
- La définition des modalités spécifiques d’échanges d’information pour assurer les interfaces entre les deux systèmes d’information.
- L’intégration d’une clause éventuelle de réversibilité laissant la possibilité à l’entreprise de revenir à une solution interne.
6) Quel rôle le CREDIT MANAGER peut-il jouer dans la mise en place, puis le suivi ?
Il participe à la réduction des risques précités , à plusieurs niveaux :
- Définition du périmètre à externaliser (relance avant échéance, relance après échéance des montants supérieurs à 1000.00€, relance que d’un seul type clientèle par exemple les CHR, relance des clients qui sont en dépassement d’échéance de plus de 15 jours,….)
- Le pilotage de la fonction externalisée doit être clairement défini , dès le départ. Le comité mixte , un représentant de l’entreprise cliente , le crédit manager et le représentant du prestataire, permet de suivre la fonction externalisée et de mettre en place des objectifs , des indicateurs de mesure de la performance et de suivi des améliorations(DSO, diminution de certaines tranches de la « balance âgée »…).
- Etablir un Tableau de Bord
La mise en place d’un tableau de bord (ou reporting du prestataire) apparaît aujourd’hui de plus en plus incontournable dans un processus d’externalisation ; une démarche qualité doit être intégrée dans le tableau de bord (pérennité de la relation commerciale, réduction du DSO, diminution des taux de litige et des retards de paiement….)
L’externalisation est souvent vue comme un facteur de réduction des coûts fixes administratifs ; elle doit être plutôt envisagée comme un outil de croissance des activités du cœur de métier.
Georges-Paul Grigliatti
Associé Triade Consulting
