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En effet, au même titre que Bâle n’est pas un projet « risques », Solvency II n’est pas un projet qui est le seul apanage des Directions techniques ou des Directions Financières. De part la transversalité qu’il requiert, ce sont toutes les entités de la compagnie qui sont concernées, soit en tant que contributrices du dispositif, soit en tant qu’utilisatrices
Assez en amont lors du démarrage du projet, il est donc particulièrement important de mettre en place une gouvernance projet qui permette :
- d’une part, d’associer l’ensemble des acteurs participant directement au projet ou dont les entités sont impactées,
- d’autre part, qui aboutisse à une gouvernance pérenne du dispositif dans sa phase industrielle post-projet.
Cette gouvernance peut être définie par la mise en place de cercles « concentriques » d’acteurs qui sont plus ou moins touchés par le projet, quitte à définir plusieurs instances de pilotage et d’implication des acteurs…
Assez en amont lors du démarrage du projet, il est donc particulièrement important de mettre en place une gouvernance projet qui permette :
- d’une part, d’associer l’ensemble des acteurs participant directement au projet ou dont les entités sont impactées,
- d’autre part, qui aboutisse à une gouvernance pérenne du dispositif dans sa phase industrielle post-projet.
Cette gouvernance peut être définie par la mise en place de cercles « concentriques » d’acteurs qui sont plus ou moins touchés par le projet, quitte à définir plusieurs instances de pilotage et d’implication des acteurs…
L’implication de la direction générale
Les membres de la Direction Générale devront être impliqués dans le projet tôt ou tard, car leur compréhension des enjeux de la réforme et leur validation des dispositifs mis en place sont des points exigés par la réforme (au titre du pilier II). Il vaut donc mieux les solliciter le plus en amont possible, l’expérience de Bâle II ayant montré que l’organisation la plus à même de convenir à ce projet ambitieux était de mettre en place une structure projet, rattachée à la DG comportant un pilotage partagé entre la Direction Financière et la Direction des Risques avec des relais importants dans les autres fonctions ou métiers (direction des opérations, distribution, marketing…).
Un autre aspect tient au fait que les contraintes réglementaires liées aux activités mêmes de l’assurance ont eu pour effet un cloisonnement est assez fort entre les métiers et les SI (problématique SI de consolidation et de qualité des données) des différents pôles (vie, santé, IARD…).
D’autre part, dans la plupart de compagnies les chantiers vont se structurer selon les différents piliers de la réforme. Ceci représente une autre caractéristique de cloisonnement, chacun possédant en effet des enjeux spécifiques et impliquant des acteurs différents. Le passage d’un chantier à l’autre peut donc se révéler peu aisé si le « relais » n’est pas apprécié correctement par la structure projet de pilotage.
Autant d’éléments qui motivent le renforcement et la transversalité de la gouvernance sous le patronage des plus hautes instances de la compagnie, une logique qui a souvent été la clé de la réussite dans certains établissements bancaires pour Bâle II… En effet, les chantiers réglementaires représentent des chantiers ambitieux, pilotés par les délais et soumis à des exigences très importantes, bien au-delà des projets classiques…
Sia conseil
Les membres de la Direction Générale devront être impliqués dans le projet tôt ou tard, car leur compréhension des enjeux de la réforme et leur validation des dispositifs mis en place sont des points exigés par la réforme (au titre du pilier II). Il vaut donc mieux les solliciter le plus en amont possible, l’expérience de Bâle II ayant montré que l’organisation la plus à même de convenir à ce projet ambitieux était de mettre en place une structure projet, rattachée à la DG comportant un pilotage partagé entre la Direction Financière et la Direction des Risques avec des relais importants dans les autres fonctions ou métiers (direction des opérations, distribution, marketing…).
Un autre aspect tient au fait que les contraintes réglementaires liées aux activités mêmes de l’assurance ont eu pour effet un cloisonnement est assez fort entre les métiers et les SI (problématique SI de consolidation et de qualité des données) des différents pôles (vie, santé, IARD…).
D’autre part, dans la plupart de compagnies les chantiers vont se structurer selon les différents piliers de la réforme. Ceci représente une autre caractéristique de cloisonnement, chacun possédant en effet des enjeux spécifiques et impliquant des acteurs différents. Le passage d’un chantier à l’autre peut donc se révéler peu aisé si le « relais » n’est pas apprécié correctement par la structure projet de pilotage.
Autant d’éléments qui motivent le renforcement et la transversalité de la gouvernance sous le patronage des plus hautes instances de la compagnie, une logique qui a souvent été la clé de la réussite dans certains établissements bancaires pour Bâle II… En effet, les chantiers réglementaires représentent des chantiers ambitieux, pilotés par les délais et soumis à des exigences très importantes, bien au-delà des projets classiques…
Sia conseil
