Mythe 2 : La stratégie est quelque chose de complexe

La complexité ne donne pas de la valeur aux choses, elle les rend seulement moins accessible! (Faya Dequoy)

Si votre stratégie s’exprime de manière complexe, vous avez un problème. Elle ne sera jamais comprise par vos collaborateurs, qui s’attendent d’ailleurs à trouver quelques-uns unes de leurs idées (cf. mythe 1). Pour qu'une stratégie conduise au succès, elle doit pouvoir être comprise et mise en œuvre. Elle doit donc s’exprimer simplement. Mais élaborer une stratégie est une affaire complexe. La stratégie n'a de raison d'être que dans une opposition ou une concurrence. Si votre entreprise est seule sur son marché, il ne s'agit que d’une bonne gestion, de tactique, pour prospérer. A l'inverse, prenons le cas du constructeur automobile qui le premier a investi dans l'idée d'un monospace. Son investissement était stratégique et lui a procuré un avantage concurrentiel pour plusieurs années. Il ne restait plus alors qu'à gérer son avance, à rester « tactique. Mais les tactiques finissent par être copiées. La tactique, peut être compliqué, mais rarement complexe : à une situation donnée, l'application d'une même tactique a de fortes chances de produire les mêmes résultats.

Croire également que la stratégie est quelque chose de prédictif, nous semble une erreur. Il n'est alors question que de tactique ou de moyens.

Si le raisonnement est entièrement scientifique, prédictif, c'est que l'adversaire ou le concurrent peut arriver à la même conclusion. Il ne s'agit donc que d'une confrontation de moyens à l'issue prévisible, sauf erreur tactique grossière.

La stratégie, c'est l'art de décider dans l'incertitude. Certes l’entreprise doit s'organiser pour faire face à la complexité structurelle, mais n’est-il pas préférable d’éviter cette dernière ?
A n’en point douter, la complexité structurelle d’une entreprise, petite ou grande, induit toujours de nouveaux coûts, et favorise les pratiques douteuses, Et en matière de complexité structurelle, les exemples ne manquent pas.

Etait-il nécessaire pour un constructeur automobile de proposer jusqu’à 47 marques de voitures différentes ?

Parlons maintenant du cas d’une société leader sur le marché de la chaussure à usage professionnel qui a connu le succès notamment grâce à ses bottes
Lorsque le leader historique américain continuait à perdre de l’argent, bien avant la crise, en gérant ses 47 marques, son concurrent direct lança un programme de transformation avec pour objectif d’intégrer ses unités internationales et de simplifier sa structure. Celui-ci a été rentable en dépit des difficultés de l’industrie automobile pendant la première partie de 2008, et n’a pas eu recours (à ce jour et contrairement à son concurrent) à l’aide gouvernementale, et ceci malgré une chute de ses ventes de 48% en février 2009, par rapport à février 2008.

Un fabricant de matériel de rasage bien connu aujourd’hui fût à une époque leader dans le domaine de la complexité structurelle. Après 15 trimestres de déclin, la direction de l’entreprise a pris la décision de réduire le nombre de références et de produits de niche. Elle proposait auparavant des produits particulièrement spécifiques comme des brosses à dents conçues à destination des orthodontistes. Après cet amaigrissement structurel, l’entreprise est redevenue rentable et fut racheté à « bon prix » par un puissant groupe multinational spécialisé dans les biens de consommation courante.

Parlons maintenant du cas d’une société leader sur le marché de la chaussure à usage professionnel qui a connu le succès notamment grâce à ses bottes imperméables. Pour accroître la demande, la direction de l’entreprise décida d’élargir sa gamme de chaussures et de vêtements entraînant la création de milliers de références. De même, pour accélérer son développement, elle procéda à quelques opérations de croissance externe. Chaque entité achetée comportait sa propre unité R&D et ses modes de gestion propres. Après 4 années de croissance fulgurante, la chute fut vertigineuse. La firme se lança alors dans un vaste plan de simplification de sa structure en prononçant la réduction drastique du nombre de ses références et en ce recentrant sur son cœur de métier : la chaussure d’entreprise. Aujourd’hui, la société est de nouveau rentable.

La complexité conduit toujours à de nouveaux coûts (coûts de gestion,…) qui s’accompagnent rarement de nouveaux bénéfices.

Mais l’augmentation des coûts n’est pas l’unique conséquence de la complexité. Les systèmes financiers sont devenus si difficile à comprendre qu’ils favorisent les pratiques douteuses (le terme est faible). L’affaire Madoff en est la parfaite illustration. La manipulation du financier se basa essentiellement sur le développement d’une chaîne d’intermédiaires qui n’avait que pour seul objectif de dissimuler les mouvements d’argent avant que celui-ci ne puisse arriver jusqu’au « client final ».

Nous avons souvent constaté que de nombreuses entreprises sèment les germes de leur propre déclin en favorisant la complexité : trop de références, trop de filiales indépendantes, trop d’intermédiaires, trop de base de données décentralisées (qu’il faut maintenant intégrer), trop de documents, etc. Elles compliquent les structures et les modes de gestion, ce qui a pour effet d’augmenter les coûts sans induire de nouveaux gains potentiels. C’est à notre avis, l’un des syndromes le plus flagrant pour expliquer qu’une entreprise au succès apparemment sans limite pendant des décennies puisse faire face, bien des années plus tard, à un déclin brutal et donc a des difficultés financières.

Nous conseillons donc aux dirigeants d’aborder la définition de la stratégie en se posant la question « Pourquoi certains entreprises réussissent et d’autres échouent.

Mythe 3 : On parle de stratégie une fois par an

La journée ou la semaine mondiale de la stratégie n’existe pas ! (PJ)

Tout change : votre famille, votre travail, vos avis politiques, les besoins de vos clients, le monde des affaires également. Alors, pourquoi les dirigeants essaient-ils de prévoir une fois par an le futur. Le futur, c’est ce que vos concurrents seront demain, et ce que vos clients lisent (et croient) dans les journaux aujourd’hui.

Pour marquer son engagement, le directeur général d’une société financière présente chaque mois l’un des objectifs stratégiques de la société dans une newletter envoyée à tous les collaborateurs. Ce DG développe avec pédagogique chaque objectif stratégique, et le bien-fondé de sa réalisation pour la société et les collaborateurs.

Mythe 4 : Le budget n’a pas de lien avec la stratégie

Le budget est la calamité de l’Amérique des entrepreneurs. Il n’aurait jamais dû exister. Nous aimons le détester. (Jack Welch)

Selon diverses études, environ 60% des entreprises ne lient pas leurs stratégies à leurs budgets.

Rien de surprenant alors de constater qu’elles n’exécutent pas ou difficilement leur stratégie. Sans lien explicite qui identifie les investissements stratégiques et leurs impacts en termes de résultats, l’entreprise n'a aucun moyen de faire une distinction entre le management stratégique et le management opérationnel. De manière prévisible, ce dernier prend le pas sur le premier, les actions à court terme privilégieront des actions à long terme, et les tactiques privilégieront la stratégie. Ainsi, à moins que des investissements stratégiques soient explicitement identifiés et contrôlés séparément, ils deviendront simplement une tirelire que les managers pourront casser pour réaliser leurs objectifs trimestriels. Cette approche, peut être satisfaisante à court terme, mais elle pénalise la compétitivité et la viabilité de l’entreprise à long terme.

Le budget découle de la stratégie et non l’inverse, ce qui sous-tend que si on ne parle pas stratégie qu’une fois par an, on ne parle pas budget également qu’une fois par an. Les techniques telles que le rolling-forecast permettent de le faire. Mais lier stratégie et budget, ne signifie pas pour autant que la stratégie soit contrôlée par le budget. Les entreprises qui contrôlent leur stratégie par le seul budget tendent à fonder leur vision sur le court terme en évaluant rarement l’impact d’une décision sur le long terme. On peut citer comme exemple, cette chaîne de restauration rapide X qui a fixé comme objectif financier à ses directeurs de faire des économies en « réduisant la quantité de nourriture gaspillée ». Ils trouvèrent une solution simple qui donna rapidement des résultats : ils décidèrent de ne plus préparer les plats avant la demande client. Le gaspillage a certes été réduit, mais le service fut affecté et les ventes ont souffert, sans parler de l’image de marque. Comme les clients de cette chaîne étaient principalement des étudiants, le bouche à oreille fonctionna à merveille avec les conséquences que l’on imagine.

La définition des objectifs, point de référence pour n'importe quel système de gestion, diffère selon qu'il s'agisse de la stratégie ou du budget. Fixer des objectifs dans le processus de planification stratégique suppose être visionnaire et motivant. Les objectifs fixés par le budget sont souvent conservateurs de telle sorte qu'il y ait de grande chance d'être réalisés. On parle de consensus stratégique et d'arbitrage budgétaire. De nombreuses approches sont utilisées pour définir les objectifs stratégiques et budgétaires. Les objectifs budgétaires sont principalement ajustés sur la base des trimestres précédents ou de l'année passée. L'analyse du marché est fréquemment utilisée pour établir des objectifs budgétaires raisonnables, bien que sa valeur tende à être limitée à la maîtrise des frais généraux.

Mythe 5 : Les stratégies changent, les organisations demeurent
Les managers ont du mal à se faire à des idées simples, comme la nécessité d’avoir une organisation agile qui s’adapte aux stratégies et politiques décidées par la direction générale – ce que l’on résume par l’adage « la structure suit la stratégie ». La structure comme le budget découlent de la stratégie. Pour suivre la stratégie, la structure de l'entreprise (les hommes, leprocessus, le budget,..) doit être agile. Pour être agile il est nécessaire que l'organisation se concentre sur l'essentiel, en évitant de se disperser en lançant une multitude d'actions, de procédures, de contrôles en tout genre qui finiront par l'épuiser (consommation des vos ressources) et l'empêchera de tenir le cap ou de rapidement changer de cap le moment venu. On peut ainsi raisonnablement s'interroger sur l'agilité engendrée par la mise en place de certaines normes qui placent trop souvent l'entreprise dans un carcan réglementaire laissant ainsi peu de place à la créativité.

Votre entreprise est-elle agile, prête à bondir au premier changement de cap ou dit autrement : connaissez-vous le nombre de processus, d'activités, d'initiatives, de projets, d'actions de progrès issus de l'informatique, de la production, de la qualité, de la recherche et développement, de la logistique, des ressources humaines,... actuellement en cours dans votre entreprise ?
10 ? 17 ? 26 ? 43 ? 100 ? plus ?

Vous n'en avez aucune idée, mais nous pouvons vous assurer qu’il y en aura plus dans 6 mois. En effet, la plupart des entreprises n'identifient pas de relations formelles entre ces actions et les objectifs stratégiques sauf en de rares occasions. De plus, elles n'ont pas une approche transversale : chaque entité de l'entreprise y va de son portefeuille d'actions plus ou moins suivies. Comment savoir alors si les ressources (physiques, budgétaires, humaines, organisationnelles) comme les relations avec les fournisseurs ou les clients sont bien dimensionnées et correctement allouées pour atteindre les objectifs stratégiques à long terme (la vision) tout en assurant le court terme (la mission) ?

Cette situation est bien souvent la conséquence d'une pression externe (les actionnaires, les clients, la communauté,..) de plus en plus accrue pour résoudre des problèmes spécifiques. En conséquence, de nombreux dirigeants sont incapables de fournir les résultats qui soutiennent leur stratégie, or, s’ils n'investissent pas sur le long terme il n'y aura plus de court terme. Trop souvent, les dirigeants déploient des efforts considérables pour bien définir et communiquer une stratégie, mais en vain, car ils seront incapable de l'exécuter. L’entreprise est bien souvent une machine à plans d’action et projets en tout genre : elle construit son propre cercueil.

Si problème en production, alors lancer des projets 6 sigma, si problème avec les fournisseurs, alors faire un audit, si problème de compétences, alors lancer un programme de formation, si problème de relations client alors mettre en place un CRM,...

En résumé, nous avons souvent constaté que dans les grandes entreprises,
- les meilleures stratégies échouent parce qu'elles ne sont pas appliquées,
- elles ne sont pas appliquées parce qu'il n'y a pas d'adhésion,
- il n'y a pas d'adhésion parce qu'elles ne sont pas comprises,
- elles ne sont pas comprises parce que les directions n'ont pas eu au départ « une véritable volonté de partager une vraie stratégie déclinée elle aussi en objectifs clairs et lisibles pour ne pas dire partageables. »

Différentes études confirment d’ailleurs ce constat : elles mettent en évidence que 70 % à 90% des stratégies ne se traduisent pas en résultats, du fait de quatre points de blocage :
- la communication – l’implication, puisque 5% des employés seulement estiment comprendre la stratégie de leur entreprise (cf. mythes 1 et 2)
- l’engagement, dans la mesure où seulement 25% des managers ont des objectifs alignés sur la stratégie de leur entreprise (cf. mythes 1, 2 et 3)
- le manque de moyen, puisque dans 60% des entreprises, le budget n’est pas lié à la stratégie (cf. mythes 1 et 5)
- le temps, puisque 85% des managers passent moins d’une heure par mois à discuter (réfléchir) sur la stratégie (cf. mythe 4)

Conclusion
En période économique difficile comme celle que nous vivons, la stratégie devient le point central pour les entreprises qui cherchent à s'adapter. Si l’entreprise n’a pas de stratégie elle est morte, mais une stratégie ne vaut rien si elle ne peut pas être exécutée, et à cet égard un bon plan exécuté aujourd’hui est préférable à un plan parfait exécuté la semaine prochaine Nous avons en effet observé que les entreprises qui survivent, sont celles qui disposent de la capacité à exécuter la stratégie.

Pour exécuter une stratégie avec succès, les éléments clés de l’entreprise (le personnel, les processus, le budget,..) doivent être alignés sur celle-ci, et le directeur général doit se comporter comme si l’entreprise était la sienne (dans le cas ou elle ne le serait pas) en consacrant plus de temps à l’exécution de la stratégie. Etes vous aligné ? blogqualite.org/spip.php?page=blog_article&id_article=1114

Références
- Méthodes de gestion : comment les intégrer. Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares, Editions d’organisation, 2004
- Piloter vos performances. Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares, Editions AFNOR, 2e édition 2006
- Objectif performance. Patrick Jaulent, Marie-Agnès Quares, Editions X, 2010
- Blog Patrick Jaulent. objectifperformance.decideo.fr/
- Carte stratégique est une marque déposée à INPI par Patrick Jaulent

Patrick Jaulent
Président du club Balanced Scorecard et Performance France
Partenaire-expert CFO-news