Le terme Transformation digitale recouvre un grand nombre de réalités mais dans la pratique, deux grands sujets peuvent être identifiés :
- L'optimisation des processus métier. C'est ce que font, depuis toujours, tous les acteurs de l'informatique. Dans la banque, on a commencé par automatiser les relevés de comptes. L'informatique peut aussi aider à mieux connaître son client : pour garder l'exemple du secteur bancaire, des logiciels d'analyse ont été conçus pour vérifier, lors d'une demande de prêt, à la place du conseiller, si le client est solvable. Quelle que soit la terminologie - informatique, intelligence artificielle, RPA (robot process automation) -, l'objectif reste le même : faire plus, et plus vite, avec moins. Si cette interprétation de la transformation numérique aide à la performance de l'entreprise, elle ne lui ouvre pas de nouvelles perspectives.
- Ce qui est réellement « transformant », c'est de se poser la question suivante : que vais-je pouvoir faire de différent, et de nouveau, pour mes clients ? Quels nouveaux services, quels nouveaux produits inventer ? Puis-je proposer mon expertise à d'autres types de clients ? Il s'agit d'une véritable réflexion d'innovation et de stratégie ; si le digital « rend les choses possibles », il ne reste qu'un support.

Face à la transformation, mieux vaut privilégier une stratégie offensive

La très grande majorité des entreprises sont déjà confrontées à la concurrence d'entreprises disruptives dans leur secteur d'activité. Opter pour une stratégie défensive est le premier réflexe. L'exemple le plus explicite est celui des taxis, dont la stratégie défensive se concrétise de deux manières ; d'abord en essayant de faire aussi bien que leur challenger Uber, notamment en prenant davantage soin de leurs clients, mais aussi en l'attaquant en justice pour tenter de lui barrer la route.

Pour Guillaume Buffet, une stratégie offensive est nettement plus judicieuse : « Si l'on prend les notaires, de nombreuses start-ups les challengent clairement sur une partie de leur pré carré. En revanche, certains d'entre eux ont bien compris qu'ils pouvaient « remonter » la chaîne de valeur, par exemple dans l'immobilier, en facilitant l'accès à l'immobilier, où certes ils ne sont plus dans leur domaine réservé, mais où ils peuvent afficher une réelle valeur ajoutée plus tôt dans le processus de décision. » Pour les entreprises, cela suppose de réfléchir à ce que souhaitent les clients, aux services dont ils aimeraient disposer, en étant particulièrement ouvertes et agiles dans des domaines qu'elles ne maîtrisent pas toujours bien. Cela exige de penser « client » avant de penser « savoir-faire historique ». L'entreprise doit s'adapter à ces nouvelles demandes... plutôt que d'attendre que le client s'adapte à ses habitudes à elle.

Faire la distinction entre l'amélioration des processus et l'innovation

Une erreur couramment commise est de penser que l'équipe informatique est à même de concevoir la transformation numérique. Si l'on pense amélioration des processus (implantation du dernier logiciel métier qui va faire gagner du temps à tout le monde...), oui bien sûr, les informaticiens seront les mieux placés.

En revanche, pour mener une véritable réflexion stratégique sur les nouveaux services ou les nouveaux produits à développer, pour répondre à une demande exprimée ou latente de ses clients, un informaticien ne sera pas plus qualifié qu'un autre. Pour réfléchir « out of the box », mieux vaut faire intervenir d'autres experts (y compris extérieurs à l'entreprise), car l'enjeu n'est pas que le service aille plus vite, mais bien d'inventer les services de demain. « Arrêter de penser à vous, pensez à vos clients », telle pourrait être la devise que toutes les entreprises qui ont compris qu'elles ne pourront vivre demain comme elles ont vécu jusqu'à hier, sur leurs acquis, devraient intégrer. C'est plus facile d'être créatif « en dehors de la boîte » quand on n'y est pas. Concrètement, pour aider une entreprise à sortir de sa zone de confort, cela peut être un consultant, un comité stratégique (même une petite entreprise peut trouver trois ou quatre personnes créatives qui pourront apporter leur regard extérieur) ou... une start-up.

Entreprises « traditionnelles » et start-ups : un partenariat gagnant gagnant

« Quel est le problème de mes clients et en quoi puis-je les aider ? » est une question de bon sens que tout dirigeant devrait se poser. Si la question est bien posée, l'entreprise a le choix entre deux stratégies : une stratégie classique consistant à développer elle-même de nouveaux services ou de nouveaux produits pour répondre à la demande de ses clients ; ou une stratégie plus « fûtée » consistant à s'ouvrir à un écosystème d'acteurs innovants, à repérer une start-up qui propose déjà ces nouveaux services et à conclure un partenariat avec elle.

En effet, la plupart des start-ups ne se créent pas pour exercer un métier ou défendre une rente, mais pour résoudre un problème d'utilisateur. Une belle illustration est donnée par l'entreprise Garmin, numéro un américain des GPS, qui proposait des appareils connectés permettant aux sportifs de calculer leur temps de course. La rentabilité déclinant, les dirigeants ont conclu un partenariat avec Strava, une start-up qui proposait une solution permettant aux sportifs de comparer leur performance à celle des autres sportifs. Le résultat ne s'est pas fait attendre : les ventes de Garmin sont au beau fixe. Et Strava y a trouvé un formidable soutien à son développement ! Une vraie stratégie « gagnant/gagnant » alors que de nombreux experts auraient identifié les deux acteurs comme concurrents.

C'est en partant de cette conviction que les entreprises établies ont tout intérêt à s'adjoindre la créativité et l'agilité de start-ups complémentaires pouvant élargir leur offre de services en partant de l'expérience utilisateur que Guillaume Buffet a eu l'idée de créer U Change, une entreprise dont l'offre phare est Motherbase. Cette solution utilise l'intelligence artificielle pour mettre en relation des entreprises ayant pignon sur rue et recherchant un nouveau souffle avec des start-ups recherchant une clientèle.

Le reverse mentoring, ou quand les jeunes apprennent aux top managers

Nous l'avons vu : en ce qui concerne la transformation numérique, « la techno n'est pas une fin en soi ». En conséquence, l'humain doit être mis au cœur de l'équation, que ce soit chez le client ou en interne ! L'engagement et l'accompagnement des équipes est donc un sujet majeur. Pour la première fois sans doute dans l'histoire de l'humanité, ce sont les jeunes qui enseignent à leurs aînés... C'est à la direction de créer les conditions pour que les managers acceptent d'écouter les jeunes générations, de se faire challenger par leurs équipes, d'adopter des méthodes collaboratives et de partager la responsabilité. Dans une grande entreprise française, ce sont des « petits jeunes », à l'affût de ce qui se passe dans le monde, qui coachent les membres de la direction générale. Une surprenante révolution dans les mentalités.

Mais ne confondons pas ! Le management « collaboratif » ne remet pas en question le pouvoir de décision de la direction. Apprendre à écouter différemment est indispensable. Mais assumer son pouvoir de décision en est le pendant ! Même si un manager demande à son équipe de lui faire des propositions sur ce qu'elle estime être les trois services innovants qui vont garantir, selon elle, l'avenir de l'entreprise, c'est bien évidemment la direction qui prendra la décision finale.

Dans tous les métiers, la transformation numérique ouvre le champ des possibles. Mais cela ne doit pas occulter la nécessité d'inventer de nouveaux services pour répondre à une problématique client, puis, dans un deuxième temps, d'étudier la manière la plus efficace de mettre en œuvre cette nouvelle stratégie. Les experts-comptables, eux-mêmes confrontés en permanence à la nécessité de se transformer, sont les plus à même d'accompagner les entreprises dans leur réflexion afin qu'elles utilisent tous leurs atouts pour réussir leur mutation.

Walter France en quelques chiffres
- un réseau fédéraliste de 100 bureaux en France, y compris les départements d'Outre-Mer (Guadeloupe et Réunion)
- date de création : 1974
- 100 associés et 970 collaborateurs
- un siège basé à Paris avec une équipe de permanents
- chiffre d'affaires : 102 millions d'euros

Walter France est membre d'Allinial Global International
- 192 cabinets
- 540 bureaux
- 71 pays
- 22400 collaborateurs et associés
- chiffre d'affaires : 3,3 milliards de dollars US

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Fondée en 2015, Chaineum est une boutique ICO & STO offrant une expertise de premier plan en matière d’ICO et STO, avec une vision stratégique orientée tant vers le métier de ses clients que sur la technologie blockchain. A ce titre, Chaineum a participé à la mise en œuvre de bonnes pratiques dans le secteur (ICO Charter, Security Token Network).
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Founded in 2015, Chaineum is a ICO & STO Boutique with a strong expertise in ICO and STO, and a strategic focus on both its clients' business and blockchain technology. As such, Chaineum paved the way in the implementation of certain best practices in this sector (ICO Charter, Security Token Network).
Chaineum's blockchain services division, is developing Chaineum Segment technology, an object-oriented private blockchain.

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