Le management RSE est en pleine mutation dans le monde. Il passe d’une fonction d’accompagnement à une fonction d’entraînement. Il quitte le terrain de la justification défensive, en quête d’un retour d’image, caractéristique des années 1990-2010, pour un rôle constructif qui cherche désormais à maximiser la création de valeur durable. Ce sera l’enjeu de la décennie.

Cette transformation fondamentale est accélérée par le fait que ce sont les Etats qui appellent désormais à rehausser les standards du business – standards sociaux, environnementaux et sociétaux tant dans les pays émergents où les lois sont inappliquées ou inexistantes que dans les pays développés qui n’ont pas trouvé d’autres armes anti-dumping. Alors que les démarches volontaires se sont disqualifiées de crise en crise, l’entreprise déclarative des années passées fait place à l’entreprise collaborative des « années durables ». Pour faire se rejoindre le traitement d’enjeux macro-économiques avec les comportements micro-économiques, pour ne pas freiner la croissance tout en orientant les investissements, le G20 vient d’inscrire la RSE dans la panoplie de la régulation post-crise.

Un nouveau management, célébré dans la Harvard Business Review comme le nouvel avantage concurrentiel, est en train de s’inventer. Si la mission est claire – créer de la valeur dans le sens du développement durable - la difficulté opérationnelle est grande pour les professionnels concernés : leur place reste mal positionnée et les outils utilisés sont frustres. Mais si la RSE n’est pas de la communication, est-ce de la stratégie ? Si ce n’est pas que de la qualité, est-ce aussi du lobbying ? Si c’est de l’écoconception, n’est-ce pas d’abord de la R&D et du marketing ? De fait, c’est tout cela à la fois : une fonction d’impulsion et de suivi initiée autour des obligations de reporting dans une démarche de progrès, en matière de gestion de risques, de baisse de coûts, d’attractivité et de « licence to operate ». La RSE est par excellence la fonction d’aide au changement dans « le monde qui vient », pour adapter le modèle économique à la croissance durable. Pour « changer la roue en roulant » ! D’où la complexité du rôle…

Il y a désormais de 3 à 5000 professionnels de la RSE dans le monde, aux approches très diverses, souvent inscrites dans le schéma ancien d’autodéclaration en attendant que le nouveau schéma, « collaboratif » s’impose. C’est ce nouveau modèle de management que nous aidons à structurer et à mettre en place avec nos outils et méthodes pour aider ces professionnels à gagner en efficacité et stratégie dans la gouvernance des firmes.

Les trois leviers de la fonction RSE qui induisent des outils et des méthodes spécifiques sont désormais bien identifiés :
- Une mission : faire émerger l’entreprise de demain dans celle d’aujourd’hui pour créer de la valeur «durable», ce qui implique un mandat de gouvernance explicite.
- Une expertise : intégrer la prise en compte des exigences sociétales dans le modèle concurrentiel, en clarifiant le business case de l’entreprise au vu des enjeux DD, pour définir les KPIs de pilotage correspondants.
- Une organisation : se positionner en transversal et en service pour accompagner la gestion des impacts et en tirer un centre de profit pour l’entreprise (ROI)


1- La RSE est une fonction qui se construit dans un cheminement en 3 étapes :
- Réussir en premier lieu l’appropriation des enjeux de développement durable au sein de la gouvernance de l’entreprise
- Maîtriser ensuite le suivi de l’état de l’entreprise au regard des enjeux de développement durable (mesure et analyse)
- Stimuler les innovations et les apports sociétaux dans la mutation du modèle pour qu’il soit plus « durable » (cf grille ID-DEAL

2- La RSE est une fonction qui a vocation à gérer l’interface d’ensemble avec la Société et doit donc :
- Collecter et traduire les attentes sociétales à l’égard de l’entreprise de toutes ses parties prenantes (fonction de dialogue)
- Assurer la cohérence entre les expressions de communication, les relations avec les acteurs publics et la démarche d’entreprise
- Structurer la contribution économique durable de l’entreprise d’une façon collaborative qui dégage des contreparties

3- La RSE structure le lien « Entreprise et Société » pour en tirer des opportunités business qui font avancer le DD :
- Un fonctionnement par « délégation » plus que par autorité, qui nourrit les autres fonctions de la logique durable
- Une recherche d’innovations pour opérer des sauts de modèle, pour dégager plus de valeur, avec moins de ressources
- Une activité qui élargit « la licence to operate », diminue la vulnérabilité aux enjeux sociétaux, associe les acteurs

4- La RSE dispose d’outils originaux bien à elle, de plus en plus pertinents au regard de sa mission de création de valeur :
- Les indicateurs de mesure du lien enjeux/création de valeur durable (KPIs)
- Le reporting intégré dans le processus de gouvernance qui explique le business case et précise le ROI
- Le dialogue parties prenantes pour recueillir les signaux et les intégrer en vue d’une démarche collaborative

En s’appuyant sur ce socle de la mesure et du reporting, qui reste le point de départ de toute fonction RSE, notre modèle de management ecovalue® permet de séquencer les étapes de déploiement, en gardant le cap des objectifs. Il est probable que d’ici une décennie « les délégations à la RSE » auront stabilisé leur position autour de ces orientations. On va vers des délégations légitimes pour traiter les enjeux sociétaux, attendues sur les évolutions du « business case » et sollicitées en innovations du modèle. Elles auront besoin de localiser mieux leurs interventions, dans les zones et les activités, de favoriser des cultures dirigeantes plus impliquées et de rechercher une avance sectorielle.

5- L’apport de la fonction RSE à l’amélioration de la performance :
La fonction RSE apporte 4 contributions décisives aux défis actuels du monde économique qui fragilisent les firmes qui les sous-estiment :
- La baisse de coûts des ressources (énergie, matières rares…) et l’accès à de nouveaux marchés, consommateurs et investisseurs
- La diminution des risques, sociétaux et de la vulnérabilité face à la régulation des marchés et aux modifications géopolitiques
- L’amélioration de la relation à la Société, pour éviter les situations conflictuelles et dégager des opportunités partenariales
- La transformation d’innovations requises par le modèle durable (ID-DEAL) en nouvelles offres reconnues et rentables, win-win

6- Où va la fonction RSE à l’horizon 2020 ?
Le schéma prospectif de la fonction RSE découle de cette logique de création de valeur durable.
Celle-ci prendra une importance croissante sous l’effet de trois pressions intangibles :
1. Le phénomène RSE entre dans la régulation macro-économique ; il mettra encore 5 à 10 ans pour se construire, en ouvrant vers des contreparties négociées (cf. marchés publics, fiscalité, contrat). Les grands pays (Chine, Inde, Brésil..) structurent des cadres en ce sens et les normes sont de plus en plus requises.
2. L’intérêt des investisseurs, de long terme d’abord, mais aussi des plus précautionneux (ISR), pour introduire les critères ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) dans leur grille de décision, est un levier de plus en plus pesant qui donne du poids aux informations RSE des entreprises et de la pertinence aux politiques en ce sens. La démonstration a été faite que la RSE sérieuse ne pénalisait pas la valeur de la firme mais confortait plutôt la bonne prise de décision.
3. En réintroduisant la communication corporate dans le champ de la relation constructive à la Société et en la sortant du discours artificiel, en remettant le lobbying dans le sens de l’intérêt collectif, la fonction RSE à vocation à piloter une fonction « relation collaborative à la Société » dans toutes ses composantes.

Vers un centre de profit RSE
Un métier nouveau est en gestation, qui associe l’expertise socio-politique, la gestion du changement et la R&D stratégique. Elle se nourrit à la fois d’une compréhension géopolitique, des innovations sociales et technologiques, pour alimenter le changement dans toute la chaîne de valeur : c’est du « societal management » transformé en business. Au final, la RSE accomplit pleinement sa mission quand elle passe d’un rôle fonctionnel à celui d’un « centre de ressource » et même de profit, en valorisant sont savoir le plus pointu et le plus spécifique. Dupont de Nemours a montré la voie, en transformant son expertise sécurité en service mis sur le marché.

Dans chaque situation bien accomplie, la RSE peut dégager effectivement une offre solvable qui intéresse le marché. C’est le stade de la performance ultime. On va au-delà de la reconnaissance de l’offre, par « l’internalisation des valeurs externes attendues et reconnues par la Société », définition de la mission RSE. Ce management est positif pour l’avenir de l’économie globale ; il diminue les coûts sociétaux, évite les situations conflictuelles, favorise la croissance et la compétitivité des firmes. L’Institut RSE management aide les professionnels à investir dans cette transition vers l’économie durable, par ses méthodes, sa capacité de conseil et son apport technique, élaboré avec ses experts partenaires. Il aide à répondre en termes économiques à la question essentielle : en quoi le modèle durable qui progresse dans le monde impacte mon entreprise, en plus ou en moins et quelle politique RSE j’en déduis pour en tirer parti !

Patrick d’Humières
www.institutrse.com