De nouvelles priorités pour les acteurs financiers du secteur public : transformation numérique et capital humain

Les décideurs financiers du secteur public occupent un rôle déterminant dans l'orchestration et la concrétisation de la modernisation de l'action publique. Virage numérique, dématérialisation, modernisation du pilotage financier… A l'instar du secteur privé, leur rôle mute progressivement des tâches traditionnelles à celles de gestion : pilotage de la performance et de la compétitivité, contrôle de gestion et élaboration budgétaire notamment.

Lancé en 2016 et renseigné par plus de 130 décideurs financiers publics en 2017, ce baromètre vise à recueillir et mesurer les variations de leurs points de vue et leurs sujets de préoccupation à court et moyen termes dans un contexte d'évolution constant.

- Les préoccupations premières des acteurs financiers du secteur public sont la programmation et le pilotage budgétaires (75%), la transformation numérique (73%), la politique d'emploi et le capital humain (69%) et enfin le risque, le contrôle interne et la fraude (66%)
- Le numérique apparaît comme le principal levier d'amélioration de la performance et de l'efficience de la fonction : près de 33% des répondants déclarent vouloir lancer un projet d'automatisation comptable dans les 3 à 5 prochaines années
- 66% des répondants jugent l'attractivité de la fonction Finance faible ou très faible au sein de leur organisation
- 51% qualifient l'adéquation des compétences internes avec les besoins futurs de peu satisfaisante

Le numérique et les compétences internes : chantiers prioritaires

A court terme, le baromètre souligne une certaine continuité dans les priorités remontées par les acteurs financiers publics en 2016 et 2017. La densité des évolutions réglementaires place la programmation et le pilotage budgétaire ainsi que la maîtrise de risque et le contrôle interne parmi les plus grands enjeux du moment.

Projeté à 3 ans, on note cependant une légère variation à la hausse de deux sujets clés : la transformation numérique (17%) et le capital humain (13%).

" Les acteurs financiers publics ont réalisé les opportunités que présente la transformation numérique. Conscients de cela, ils souhaitent poursuivre les chantiers engagés autour du digital, du traitement de données et de la robotique ", détaille Joël Elkaïm, Associé responsable Secteur public chez Deloitte.

La dimension humaine préoccupe aussi les acteurs financiers publics : comment faire en sorte que celle-ci soit agile et adaptée au nouvel environnement, dicté notamment par les ruptures et les évolutions technologiques ? Parmi les points d'attention soulignés par les répondants figurent :
- l'adéquation des compétences aux besoins actuels mais aussi aux besoins futurs,
- le renforcement de l'attractivité des métiers de la finance publique aujourd'hui jugée satisfaisante par 35% des répondants seulement,
- la fidélisation des talents : cette dernière n'est aujourd'hui jugée possible que par 34% des répondants,
- et l'adaptation des politiques de recrutement et de rémunération en faveur d'une plus grande ouverture et d'une vraie flexibilité.

Le nouveau centre de gravité de la fonction Finance dans les organisations publiques

A l'instar de ses pairs du secteur privé, la fonction Finance vit une transition du rôle " statutaire " à celui de " gestionnaire " en intégrant de nouveaux rôles comme le pilotage de la performance, le contrôle de gestion, l'élaboration budgétaire et le travail sur la performance et la compétitivité de l'organisation.

" Bien que nous observions une évolution certaine des acteurs vers un rôle élargi, des efforts sont encore à produire pour permettre à la fonction Finance d'endosser l'habit du partenaire stratégique des directions générales ", souligne Joël Elkaïm, Associé responsable Secteur public chez Deloitte.

Alors que certaines structures publiques, en particulier certains opérateurs, ont pris le pli et donnent aux décideurs financiers un rôle d'acteur de la stratégie et de créateur de valeur, encore trop peu siègent, par exemple, au Comité de direction. Ceci faciliterait pourtant la transversalité et, par conséquent, le dialogue avec les autres directions métiers en faveur d'une logique de performance long terme.

Deloitte

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