Deux réponses opposées, qui sont vraies toutes les deux

De nombreux dirigeants et experts affirment, exemples à l'appui, que loin de s'opposer, productivité, qualité et intérêt des salariés se renforcent.

D’autres responsables, tout aussi respectables, s’appuient sur des contre-exemples, pour soutenir le contraire.

Pour lever la contradiction, il faut renoncer aux réponses idéologiques et analyser les faits dans une perspective de dynamique de formation de la performance.

Principaux enseignements de l'Arbre de Performance en matière de productivité

1.L’organisation arborescente permet d’analyser la productivité économique comme le produit de deux types de leviers : leviers de productivité et leviers qualitatifs.

2.Alors que les leviers de productivité s’expriment toujours sous la même forme (Output / Input), les leviers qualitatifs sont bien plus multiformes et épousent finement les caractéristiques opérationnelles des métiers et des processus. Les indicateurs qualitatifs constituent la « sève » qui irrigue tout le champ de la performance. Selon le contexte, ils sont porteurs de sens spécifiques sous des aspects variés tels que :

- Ressources : compétences, qualité des outils
- Processus : conformité et valeur ajoutée des flux et des opérations
- Organisation : adéquation entre missions activités, délégations, polyvalence
- Interfaces : autonomie, coopération, synergies multicanal
- Offre : prix, gammes, innovation…
- Relation client : satisfaction, panier moyen, fidélité et rentabilité des clients

3. L’évaluation des potentiels d’amélioration montre objectivement que le potentiel des leviers qualitatifs est bien plus élevé que ceux de la productivité physique.

4. L’analyse des interactions entre indicateurs montre que :

- La productivité physique est souvent en corrélation négative avec la qualité.
- Au-delà d'un certain seuil, elle dégrade aussi la productivité économique.


DEUX LOGIQUES OPPOSEES DE LA PRODUCTIVITE

Approche statique (ou par les ressources)

En voulant obtenir des gains rapides, on est tenté d’agir directement sur la productivité, en contraignant les ressources : non remplacement des départs, réduction volontariste des effectifs. Ce faisant, on met sous pression la productivité physique de façon aveugle. Au-delà d’un certain seuil, on finit par dégrader la qualité, les conditions de travail et in fine la productivité globale, elle-même. Il ne faut pas alors s’étonner que les salariés, voire les managers, craignent, n'adhèrent pas, soient hostiles aux gains de productivité.

Approche Dynamique (ou par la qualité)

On améliore indirectement la productivité, en agissant sur les leviers qualitatifs à fort potentiel, qui eux-mêmes sont souvent liés aux pratiques. En améliorant les leviers qualitatifs on supprime de la charge à « valeur ajoutée négative », ce qui libère des ressources. Alors seulement, on peut allouer les ressources ainsi libérées à différentes améliorations : productivité, mais aussi formation, innovation, développement, conditions de travail… Résultant de l’amélioration de la qualité, et du développement RH, la productivité devient un objectif légitime et motivant pour tous.

VERS UNE APPROCHE GLOBALE ET INTEGREE POUR METTRE A PROFIT
LES MECANISMES DE FORMATION DE LA PERFORMANCE

Selon la métaphore de la philosophie chinoise, il ne faut ni tirer sur les plantes pour les faire grandir plus vite (approche directe par la contrainte), ni se dispenser de les arroser et sarcler à leur pied pour les aider à pousser (approche indirecte en créant les conditions pour utiliser les mécanismes naturels).

Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance sont reliés en un tissu d'interactions complexes. Ces interactions ne sont ni bonnes, ni mauvaises. Selon leur agencement, elles produisent des effets négatifs ou positifs, dont l’enchaînement aboutit de proche en proche à des cercles vicieux ou vertueux. Comprendre les interactions entre indicateurs est indispensable pour les faire jouer positivement et optimiser ainsi la performance globale dans la durée.

Pour être durable, la productivité ne doit pas être forcée par les ressources, mais découler de l’amélioration des leviers qualitatifs. Cela suppose des changements réels des pratiques (au sens large : organisation, processus, outils, politiques, méthode de travail…). La pression du court terme, le manque de compréhension fine de la formation de la performance conduisent souvent à l’approche statique.

Les approches traditionnelles, souvent parcellaires, ne permettent pas de comprendre et d’optimiser la performance. Même quand elles sont globales, elles cloisonnent les indicateurs en quatre axes : Financier, Client, Processus, RH.

A l’inverse de les cloisonner, l’Arbre de Performance intègre et organise les indicateurs, de façon à rendre compte de leurs interactions qui sous-tendent la formation de la performance. Ainsi, un critère global sera affiné en un produit d’indicateurs de nature très variée : qualité, productivité, relation clients (taux de chute, taux d’équipement…), taux de transfert dans un flux, significatif de l’autonomie des acteurs…

Un article de la série « Les Enseignements de l’Arbre de Performance »
Georges Garibian, Directeur Général de Management & Performance
arbre-de-performance.blogspot.com