« Ces statistiques sont consternantes », note John Schwarz, PDG de Business Objects. « Il s’agit ici de décisions professionnelles qui peuvent coûter des millions de dollars aux entreprises, que ce soit pour avoir commis des erreurs ruineuses ou pour n’avoir pas su saisir un avantage concurrentiel. »

Huit personnes interrogées sur dix disent que les données chiffrées sont le facteur le plus important dans le processus décisionnel, loin devant l’opinion des collaborateurs, l’intuition personnelle ou les conseils externes. Pourtant, l’étude montre que pour plus de la moitié des personnes interrogées, ce processus est largement informel et ad hoc dans leur entreprise.

« Le fait est que les décideurs n’obtiennent pas les données qu’ils apprécient et dont ils ont besoin, ce qui les oblige à prendre des décisions ‘à l’instinct’ », souligne M. Schwarz. « À un moment où les économistes prédisent que la crise actuelle du crédit risque d’avoir une incidence sur l’environnement des affaires, il est important d’exploiter le moindre avantage face à des contraintes concurrentielles intenses et mondiales. Les dirigeants doivent réclamer à leur organisation une clarté telle que leurs décisions puissent produire et produisent effectivement les résultats recherchés par les investisseurs. ».

Business Objects organise avec Accenture, dans plusieurs villes, une série de forums destinés aux dirigeants d’entreprise au cours desquels des orateurs de The Economist et de l’Economist Intelligence Unit exploreront les problèmes de la prise de décision chez les dirigeants. Pour tout renseignement supplémentaire, merci de visiter le site www.businessobjects.com/economist/

À propos de Business Objects
Business Objects est une société pionnière dans le domaine de la Business Intelligence (BI) depuis la naissance de cette dernière. Aujourd’hui, en tant que leader du marché des logiciels de BI, Business Objects transforme la façon dont le monde travaille grâce à une information intelligente. L’entreprise éclaire la compréhension et la prise de décisions de plus de 44 000 organisations réparties sur tous les continents. Grâce à une combinaison de technologies innovantes, de services de formations et de conseil globaux et le réseau de partenaires le plus fourni et diversifié de l’industrie, Business Objects permet aux entreprises de toutes tailles de prendre des décisions qui développeront leur activité, basées sur des informations intelligentes, vérifiées et délivrées au bon moment.

Business Objects a deux maisons mères, l’une à San Jose, en Californie, l’autre à Paris, en France. L’action Business Objects se négocie aussi bien sur le Nasdaq (BOBJ) que sur Euronext Paris (ISIN: FR0004026250 - BOB).
www.businessobjects.com

Economist Intelligence Unit – The Economist
Identifier et comprendre les complexités des processus de prise de décision au sein du management
Un rapport de The Economist Intelligence Unit, parrainé par Business Objects

Synopsis
La prise de décision est au cœur de toute activité économique. Pour définir leur stratégie et conduire les opérations courantes de leur entreprise, les leaders économiques (chefs d’entreprises, encadrement) doivent compter avec un éventail de facteurs toujours plus large afin d’atteindre le ratio bénéfice-risque optimal. La croissance significative de la taille des entreprises et de leurs aires d’activités ces dernières années - particulièrement au niveau transfrontalier – a rendu le processus de prise de décision de plus en plus complexe. Il est d’autant plus inquiétant que les décisionnaires économiques eux-mêmes jugent, dans le meilleur des cas, que la qualité de ce processus est mitigée.

Bien plus de la moitié des cadres interrogés pour la rédaction de ce rapport (61%), considère le processus de prise de décision dans leur entreprise comme modérément efficace ou pire, une proportion qui atteint 72% dans les grandes organisations. Presque un cadre sur cinq (plus d’un quart en Amérique du Nord) pense que l’encadrement prend souvent de mauvaises décisions. Ce phénomène peut être attribué aux plus grands défis auxquels une grande partie des entreprises interrogées doit faire face dans une période de croissance rapide. Cependant, il reflète également l’existence de problèmes plus sérieux.

C’est la conclusion majeure d’un programme de recherche mené par le service d’intelligence économique de The Economist (Economist Intelligence Unit) et parrainé par Business Objects. Il s’agissait de dresser un panorama, dans plusieurs régions du monde, de la manière dont les cadres supérieurs prennent des décisions pour leur entreprise. L’étude est basée sur le résultat d’une enquête auprès de 154 cadres supérieurs à travers le monde ainsi que sur une série d’entretiens individuels plus approfondis avec certains décisionnaires.

Parmi les autres conclusions de l’étude, on peut citer :
- Un manque d’information conduit à de mauvaises décisions. Les cadres supérieurs interrogés considèrent que la qualité de l’information est, de loin, l’ingrédient le plus important pour être capable de prendre une bonne décision. Selon l’un des experts interviewés : « Il est impossible de prendre des décisions pertinentes sans avoir une information adéquate ». Cependant, la disponibilité de l’information au moment voulu et sa qualité laissent souvent à désirer. Moins d’un cadre sur dix reçoit l’information quand il en a besoin et 46% affirment qu’avoir à brasser un grand volume d’informations empêche de prendre les bonnes décisions. Pire encore, 56% s’inquiètent souvent de faire le mauvais choix à cause de données erronées, inexactes ou incomplètes.
- Les approches liées à la prise de décision varient par régions. Il existe des différences géographiques notables entre les cadres interrogés quand il s’agit de savoir comment ils prennent leurs décisions et dans quelle mesure ils s’appuient sur la technologie pour le faire. Alors que les cadres asiatiques se fient plus volontiers à leur instinct et à leur propre jugement, les Européens ont tendance à tenir compte de l’opinion de leurs collègues. Par ailleurs, les Asiatiques utilisent davantage la technologie quand ils veulent prendre des décisions. Les entreprises doivent prendre ces différences en compte pour améliorer les outils et les processus de prise de décision. Il pourrait s’avérer difficile d’imposer un modèle détaillé et uniforme de prise de décision à travers différentes cultures. Des lignes directrices décrivant les missions à accomplir et les valeurs à respecter pourraient s’avérer plus efficaces.
- Les défis augmentent proportionnellement à la taille de l’entreprise. Les cadres des entreprises plus petites sont souvent plus confiants quand à l’efficacité de leur processus de prise de décision que ceux des grands groupes, moins méfiants à l’égard des autres personnes lors de la prise de décision, plus consultatifs et moins inquiets d’une surabondance de données. Ceci est l’avantage d’être petit. La capacité de conserver ces qualités est un défi important en termes de management pour les entreprises en période de croissance rapide.
- Trop d’art, pas assez de science ? Dans la majorité des entreprises interrogées (55%), la prise de décision de l’encadrement supérieur est largement informelle et déstructurée, les cadres ne se consultant entre eux, le plus souvent, qu’occasionnellement. La plupart des cadres semblent satisfaits de cette situation. Seulement 29% pensent que des structures de prise de décision lacunaires sont la source de mauvais choix. Ceci reflète l’opinion de quelques-unes des personnes interviewées selon lesquelles une décision stratégique requiert un élément fort d’intuition ou de jugement. Toutefois, il ne fait pas l’ombre d’un doute qu’une meilleure information et des processus mieux définis diminueraient la part de conjecture dans la prise de décision. Des unités de mesure communes et une utilisation plus régulière des outils d’information automatisés comme les tableaux de bord contribueraient également à améliorer la qualité des décisions prises.
- Les outils de support à la prise de décision doivent être plus faciles à utiliser. Les cadres croient que la technologie peut jouer un rôle majeur dans l’amélioration de la prise de décision en facilitant l’accès a de grands volumes d’information et en simplifiant l’organisation de cette dernière. Ce fait est de première importance dans la mesure où les entreprises deviennent plus grandes et plus complexes et que le volume d’informations continue à croître. Actuellement cependant, un trop grand nombre de cadres ne se sentent pas à l’aise lorsqu’ils utilisent des tableaux de bord ou d’autres outils informatiques qui pourraient rendre plus précises leur prise de décision. Il est par conséquent nécessaire que les entreprises développent des outils de prise de décision suffisamment sûrs et faciles d’utilisation afin d’attirer les membres de l’encadrement et l’ensemble des employés les moins adeptes de technologie.

Cinq ingrédients pour une prise de décision efficace
1. Une information de haute qualité
C’est un présupposé pour systématiquement prendre des décisions pertinentes. Le mieux vous connaissez votre entreprise, vos concurrents et votre environnement, le plus à même serez-vous de passer de la conjecture à la prise de décision stratégique.
2. Les employés ont besoin de technologies et d’une formation efficaces
L’accès à des systèmes d’information élaborés est crucial pour améliorer la prise de décision, tout comme l’est la formation pour aider les employés à exploiter pleinement ces outils. Il n’y a aucun intérêt à investir dans les nouvelles technologies si les gens ne s’en servent pas.
3. Jugement intelligent
Les processus de prise de décision, formels ou non, doivent améliorer les atouts de l’intuition humaine. Ce n’est pas l’information qui dirige les entreprises : ce sont les humains.
4. Confiance
Pour que les employés aient confiance en les décisions de l’encadrement, l’établissement de la confiance et de la transparence est au moins aussi important qu’un bon parcours professionnel.
5. Flexibilité
Les approches à la prise de décision, voire même l’exploitation de l’information, doivent refléter la diversité du monde. Un modèle unique ne convient pas à tous.

Qui a participé à l’étude ?
154 cadres du monde entier ont participé à l’étude Executive decision-making conduite par le service d’intelligence économique de The Economist (Economist Intelligence Unit) en mars 2007. L’échantillon des personnes interrogées était international : 40% étaient issues d’Europe Occidentale, 31% d’Amérique du Nord et 23% de la zone Asie-Pacifique. Il s’agissait de cadres supérieurs- 50% appartenaient au niveau C de l’encadrement occupant des postes tels que PDG, directeur financier ou directeur international, membre du conseil d’administration. Parmi les autres personnes interrogées figuraient des directeurs de business units et d’autres cadres supérieurs. La majorité des entreprises représentées étaient grandes : 53% avaient un revenu annuel de plus de $ 500 millions, et 25% gagnaient plus de $ 5 milliards. Parmi les principaux secteurs représentés : l’industrie (16%), la technologie (16%) et les services financiers (14%).