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Henri Martre expliquait dans RIE n° 5 les difficultés des chefs d’entreprise à prendre des décisions, de bonnes décisions.
L’intelligence économique est justement conçue pour guider les choix stratégiques. Elle s’appuie sur un long processus qui nécessite la lecture d’un ouvrage de 250 pages pour en comprendre tous les mécanismes.
Nous avons demandé à François Jakobiak de se livrer à un exercice difficile consistant à synthétiser son dernier ouvrage “l’intelligence économique, la comprendre, l’implanter,
l’utiliser” pour démontrer les différentes étapes qui mènent au processus de décision.
Dans une deuxième partie, nous entrons au coeur même du processus de décision, dans une entreprise presque comme les autres : le Futuroscope… Là encore, un ouvrage nous a interpellé. Celui de René Monory “La Volonté d’agir”.
L’intelligence économique est justement conçue pour guider les choix stratégiques. Elle s’appuie sur un long processus qui nécessite la lecture d’un ouvrage de 250 pages pour en comprendre tous les mécanismes.
Nous avons demandé à François Jakobiak de se livrer à un exercice difficile consistant à synthétiser son dernier ouvrage “l’intelligence économique, la comprendre, l’implanter,
l’utiliser” pour démontrer les différentes étapes qui mènent au processus de décision.
Dans une deuxième partie, nous entrons au coeur même du processus de décision, dans une entreprise presque comme les autres : le Futuroscope… Là encore, un ouvrage nous a interpellé. Celui de René Monory “La Volonté d’agir”.
L’environnement économique actuel impose à l’entreprise d’être capable de s’adapter de façon permanente au changement et, pour cela, elle doit faire preuve de flexibilité, de réactivité, de créativité. Dans un monde très fluctuant caractérisé par des évolutions de plus en plus erratiques et, donc, très difficilement prévisibles, il convient d’être compétitif, c’est-à-dire de vendre en permanence et avec profit les produits et services créés. Il importe aussi d’être apte à l’innovation permanente, au sens large, incluant la diversification.
Il est essentiel, dans ce contexte, de faire preuve d’une vigilance permanente permettant les prises de décision adéquates.
L’intelligence économique (IE) est considérée, à juste titre, comme un moyen puissant d’aide à la décision car il sort d’un dispositif systématique d’IE des outils d’aide à la décision stratégique, outils destinés aux hauts responsables de l’entreprise.
Ce problème de prise de décision en univers incertain concerne avant tout la stratégie et, donc, les dirigeants de l’entreprise.
Nous limitant à l’intelligence économique stratégique, nous examinerons successivement :
- les types majeurs de décisions concernées
- les outils à utiliser
- les acteurs participant au processus
- l’organisation à prévoir
- les facteurs clés de succès du dispositif.
Quelles décisions sont concernées ?
Au niveau de l’état-major de l’entreprise, du groupe, les décisions stratégiques seront offensives, défensives ou organisationnelles.
Les décisions offensives concernent fréquemment la R&D où les nouveaux programmes de recherche à lancer, les nouveaux projets de développement à soutenir, jouent un rôle capital dans la capacité à l’innovation permanente qui doit constituer un objectif essentiel. Il s’y ajoute les activités de transfert de technologies comme la vente, l’achat, l’échange de licences, ou d’unités de production. La direction commerciale, le marketing sont également très impliquées dans les décisions offensives.
Les décisions défensives sont relatives à la protection du patrimoine, à la sécurité et à la maîtrise des risques. La notion de risque s’étend maintenant à tous les domaines de l’entreprise, du risque industriel au risque commercial en passant par le risque d’image : quelques traces de benzène dans une eau minérale ont, avec la médiatisation généralisée, des conséquences terribles. Le management défensif consiste à mettre les risques en évidence, à les mesurer, à s’efforcer d’en réduire la probabilité d’occurrence et de déterminer l’importance du dommage potentiel. Les entreprises possédant un dispositif d’intelligence économique sont conscientes d’un risque moins évident mais bien réel, celui de la désinformation sciemment organisée pour détruire l’image de l’entreprise ou pour faire s’effondrer le cours de ses actions. La détection des menaces techniques : apparition possible d’un produit de substitution, concerne la R&D. La détection de la menace commerciale : risque d’apparition d’un nouveau concurrent entrant dans le marché, est du domaine de la direction commerciale, du marketing. Ces deux cas de menaces conduisent à des décisions stratégiques, et, comme pour les décisions offensives, les informations provenant de l’intelligence économique jointes à la compétence des dirigeants permettra de choisir les meilleures options.
Les décisions organisationnelles constituent la troisième famille. Liées aux actions majeures de méthodes, d’organisation, de réorganisation elles semblent avoir, dans l’univers incertain et fluctuant, une importance croissante. La mise en place d’une politique de Supply Chain Management (SCM, maîtrise de la chaîne logistique globale ) ou la réactualisation de la gestion de la relation client (CRM, Consumer Relationship Management) constituent des exemples qui concernent les directions commerciales et le marketing.
Les outils d’aide à la décision spécifiques de l’intelligence économique
Les capteurs d’information
Ils constituent un document de base plus spécialement destiné à la collecte et à la transmission de l’information informelle, du renseignement. Ils sont généralement simples et comportent, au minimum, la date, l'intitulé du sujet, le texte, en une phrase ou deux, du renseignement à communiquer, le degré estimé de validité du renseignement et le code de l'expéditeur.
Les quatre degrés de validité, numérotés de 1 à 4, correspondent aux jugements suivants :
1. Information certaine ;
2. Information probable ;
3. Douteux, rumeur ;
4. Indéterminé : l’expéditeur ne sait pas quel degré de confiance accorder au renseignement qu’il a capté.
La source extérieure d'où provient l'information n'est en général pas indiquée. Les capteurs d’information sont adressés par l’observateur à l’animateur de son groupe d’experts de rattachement, généralement par courrier, sous double enveloppe, ou par Intranet si l’on est assuré de la qualité de son verrouillage.
Les documents de synthèse
- La fiche synthèse-action : il est impératif, en intelligence économique, de réaliser périodiquement, pour chaque sujet mis sous surveillance, un compte rendu de synthèse, la fiche synthèse-action.(1)
C’est un véritable outil d’aide à la décision qui fournit aux décideurs une information compacte, élaborée et validée. Le contenu varie d’une entreprise à l’autre en fonction des besoins exprimés par la Direction Générale au moment de la définition du cahier des charges de l’IE. Généralement, après l’intitulé du thème sous surveillance, l’intervalle de temps concerné est indiqué, suivi d’une brève synthèse technique actualisée et d’un état actuel du marché, des tendances, de la concurrence. Nous recommandons, pour ce document fondamental, une fréquence de parution trimestrielle.
- Les propositions d’action, émanant du groupe d’experts du thème sous surveillance, sont parfois intégrées dans la fiche synthèse-action. Mais elles peuvent constituer un document distinct ayant une fréquence de parution variable, mais, comme les fiches synthèse-action, une diffusion très restreinte, contrôlée avec un souci permanent de leur associer un degré élevé de confidentialité.
Quels acteurs ?
En entreprise l’intelligence économique est confiée à trois familles distinctes d’acteurs, les observateurs, les experts, les décideurs. Les fonctions d’observation, d’expertise, de décision sont à réaliser quelle que soit la taille de l’entreprise. Dans un grand groupe ces acteurs sont organisés en réseaux. Si les observateurs, spécialistes de l’information documentaire, utilisés à cent pour cent dans le dispositif, sont aisément mobilisables et mobilisés dans l’intelligence économique qui valorise leur fonction, les experts sont des spécialistes auxquels on va demander un travail supplémentaire régulier en plus de leurs sujets de recherche, de leurs projets de constructions d'unités de production, de leurs études de marché. Les observateurs sont chargés d’alimenter les experts en information brute. D’autres observateurs, non professionnels de l’information documentaire, (appelés aussi correspondants, collecteurs ou traqueurs) sont chargés de fournir les informations informelles, le renseignement.
Le réseau des analyseurs experts est la pierre angulaire de l'intelligence économique : c'est là que l'information brute, transmise par les observateurs est transformée en information élaborée, exploitable et interprétable par les dirigeants pour leurs prises de décision et aussi pour la réflexion relative à l’anticipation. Ce sont ces experts qui reçoivent les capteurs d’information et élaborent les fiches synthèse-action et formulent, pour les dirigeants, des propositions d’action étayées d’argumentaires précis.
Quelle organisation ?
Pour alimenter la prise de décision l’intelligence économique propose généralement, en parallèle, un dispositif de recherche et diffusion systématiques, par sujet prioritaire et un dispositif d’alerte “flash”.
Il sort du dispositif systématique les outils d’aide à la décision émanant des experts organisés en groupes de travail.
Ils sont transmis aux dirigeants à un rythme bimestriel ou trimestriel. Mais transformer l'information brute en information élaborée requiert à la fois une série d'opérations indispensables à effectuer et du temps. Réaliser la fiche synthèse-action en groupe d'experts, n'est pas une action instantanée. D’où la nécessité de toujours prévoir un système d'information flash, pour informer immédiatement la direction générale lorsqu'un "scoop" est détecté.
Facteurs clés de succès
Le président, le directeur général de l’entreprise doivent de façon claire, précise, connue, soutenir en permanence l’intelligence économique. Ceci est un impératif vital, un facteur critique de succès.
Le responsable de l’intelligence économique doit, lui, être opiniâtre et convaincu de l’importance vitale de ce dispositif pour alimenter les dirigeants en information à caractère stratégique, pour la prise de décision. Mais il doit aussi admettre qu’il n’a pas le monopole de cette information ; la direction générale, le président, disposent de réseaux diffus, de liens plus ou moins informels par lesquels ils peuvent accéder également à des renseignements et informations d’aide à la décision stratégique.
Le dispositif d’intelligence économique permet de réduire l’incertitude pour la prise de décision et la réflexion stratégique, en fournissant, au bon moment, l’information nécessaire actualisée.
C’est un objectif qu’il ne faut pas perdre de vue. Mais cela ne doit pas conduire à arroser de façon trop généreuse les dirigeants car la surinformation existe et il convient d’adresser une information validée, prête à l’emploi si l’on peut dire, en quantité raisonnable.
Il sera en outre nécessaire de développer des outils de contrôle permanent du fonctionnement du dispositif d’intelligence économique pour évaluer son efficacité et déterminer comment améliorer en continu sa qualité en évitant ainsi l’autosatisfaction qui serait pernicieuse et dangereuse.
Il est essentiel, dans ce contexte, de faire preuve d’une vigilance permanente permettant les prises de décision adéquates.
L’intelligence économique (IE) est considérée, à juste titre, comme un moyen puissant d’aide à la décision car il sort d’un dispositif systématique d’IE des outils d’aide à la décision stratégique, outils destinés aux hauts responsables de l’entreprise.
Ce problème de prise de décision en univers incertain concerne avant tout la stratégie et, donc, les dirigeants de l’entreprise.
Nous limitant à l’intelligence économique stratégique, nous examinerons successivement :
- les types majeurs de décisions concernées
- les outils à utiliser
- les acteurs participant au processus
- l’organisation à prévoir
- les facteurs clés de succès du dispositif.
Quelles décisions sont concernées ?
Au niveau de l’état-major de l’entreprise, du groupe, les décisions stratégiques seront offensives, défensives ou organisationnelles.
Les décisions offensives concernent fréquemment la R&D où les nouveaux programmes de recherche à lancer, les nouveaux projets de développement à soutenir, jouent un rôle capital dans la capacité à l’innovation permanente qui doit constituer un objectif essentiel. Il s’y ajoute les activités de transfert de technologies comme la vente, l’achat, l’échange de licences, ou d’unités de production. La direction commerciale, le marketing sont également très impliquées dans les décisions offensives.
Les décisions défensives sont relatives à la protection du patrimoine, à la sécurité et à la maîtrise des risques. La notion de risque s’étend maintenant à tous les domaines de l’entreprise, du risque industriel au risque commercial en passant par le risque d’image : quelques traces de benzène dans une eau minérale ont, avec la médiatisation généralisée, des conséquences terribles. Le management défensif consiste à mettre les risques en évidence, à les mesurer, à s’efforcer d’en réduire la probabilité d’occurrence et de déterminer l’importance du dommage potentiel. Les entreprises possédant un dispositif d’intelligence économique sont conscientes d’un risque moins évident mais bien réel, celui de la désinformation sciemment organisée pour détruire l’image de l’entreprise ou pour faire s’effondrer le cours de ses actions. La détection des menaces techniques : apparition possible d’un produit de substitution, concerne la R&D. La détection de la menace commerciale : risque d’apparition d’un nouveau concurrent entrant dans le marché, est du domaine de la direction commerciale, du marketing. Ces deux cas de menaces conduisent à des décisions stratégiques, et, comme pour les décisions offensives, les informations provenant de l’intelligence économique jointes à la compétence des dirigeants permettra de choisir les meilleures options.
Les décisions organisationnelles constituent la troisième famille. Liées aux actions majeures de méthodes, d’organisation, de réorganisation elles semblent avoir, dans l’univers incertain et fluctuant, une importance croissante. La mise en place d’une politique de Supply Chain Management (SCM, maîtrise de la chaîne logistique globale ) ou la réactualisation de la gestion de la relation client (CRM, Consumer Relationship Management) constituent des exemples qui concernent les directions commerciales et le marketing.
Les outils d’aide à la décision spécifiques de l’intelligence économique
Les capteurs d’information
Ils constituent un document de base plus spécialement destiné à la collecte et à la transmission de l’information informelle, du renseignement. Ils sont généralement simples et comportent, au minimum, la date, l'intitulé du sujet, le texte, en une phrase ou deux, du renseignement à communiquer, le degré estimé de validité du renseignement et le code de l'expéditeur.
Les quatre degrés de validité, numérotés de 1 à 4, correspondent aux jugements suivants :
1. Information certaine ;
2. Information probable ;
3. Douteux, rumeur ;
4. Indéterminé : l’expéditeur ne sait pas quel degré de confiance accorder au renseignement qu’il a capté.
La source extérieure d'où provient l'information n'est en général pas indiquée. Les capteurs d’information sont adressés par l’observateur à l’animateur de son groupe d’experts de rattachement, généralement par courrier, sous double enveloppe, ou par Intranet si l’on est assuré de la qualité de son verrouillage.
Les documents de synthèse
- La fiche synthèse-action : il est impératif, en intelligence économique, de réaliser périodiquement, pour chaque sujet mis sous surveillance, un compte rendu de synthèse, la fiche synthèse-action.(1)
C’est un véritable outil d’aide à la décision qui fournit aux décideurs une information compacte, élaborée et validée. Le contenu varie d’une entreprise à l’autre en fonction des besoins exprimés par la Direction Générale au moment de la définition du cahier des charges de l’IE. Généralement, après l’intitulé du thème sous surveillance, l’intervalle de temps concerné est indiqué, suivi d’une brève synthèse technique actualisée et d’un état actuel du marché, des tendances, de la concurrence. Nous recommandons, pour ce document fondamental, une fréquence de parution trimestrielle.
- Les propositions d’action, émanant du groupe d’experts du thème sous surveillance, sont parfois intégrées dans la fiche synthèse-action. Mais elles peuvent constituer un document distinct ayant une fréquence de parution variable, mais, comme les fiches synthèse-action, une diffusion très restreinte, contrôlée avec un souci permanent de leur associer un degré élevé de confidentialité.
Quels acteurs ?
En entreprise l’intelligence économique est confiée à trois familles distinctes d’acteurs, les observateurs, les experts, les décideurs. Les fonctions d’observation, d’expertise, de décision sont à réaliser quelle que soit la taille de l’entreprise. Dans un grand groupe ces acteurs sont organisés en réseaux. Si les observateurs, spécialistes de l’information documentaire, utilisés à cent pour cent dans le dispositif, sont aisément mobilisables et mobilisés dans l’intelligence économique qui valorise leur fonction, les experts sont des spécialistes auxquels on va demander un travail supplémentaire régulier en plus de leurs sujets de recherche, de leurs projets de constructions d'unités de production, de leurs études de marché. Les observateurs sont chargés d’alimenter les experts en information brute. D’autres observateurs, non professionnels de l’information documentaire, (appelés aussi correspondants, collecteurs ou traqueurs) sont chargés de fournir les informations informelles, le renseignement.
Le réseau des analyseurs experts est la pierre angulaire de l'intelligence économique : c'est là que l'information brute, transmise par les observateurs est transformée en information élaborée, exploitable et interprétable par les dirigeants pour leurs prises de décision et aussi pour la réflexion relative à l’anticipation. Ce sont ces experts qui reçoivent les capteurs d’information et élaborent les fiches synthèse-action et formulent, pour les dirigeants, des propositions d’action étayées d’argumentaires précis.
Quelle organisation ?
Pour alimenter la prise de décision l’intelligence économique propose généralement, en parallèle, un dispositif de recherche et diffusion systématiques, par sujet prioritaire et un dispositif d’alerte “flash”.
Il sort du dispositif systématique les outils d’aide à la décision émanant des experts organisés en groupes de travail.
Ils sont transmis aux dirigeants à un rythme bimestriel ou trimestriel. Mais transformer l'information brute en information élaborée requiert à la fois une série d'opérations indispensables à effectuer et du temps. Réaliser la fiche synthèse-action en groupe d'experts, n'est pas une action instantanée. D’où la nécessité de toujours prévoir un système d'information flash, pour informer immédiatement la direction générale lorsqu'un "scoop" est détecté.
Facteurs clés de succès
Le président, le directeur général de l’entreprise doivent de façon claire, précise, connue, soutenir en permanence l’intelligence économique. Ceci est un impératif vital, un facteur critique de succès.
Le responsable de l’intelligence économique doit, lui, être opiniâtre et convaincu de l’importance vitale de ce dispositif pour alimenter les dirigeants en information à caractère stratégique, pour la prise de décision. Mais il doit aussi admettre qu’il n’a pas le monopole de cette information ; la direction générale, le président, disposent de réseaux diffus, de liens plus ou moins informels par lesquels ils peuvent accéder également à des renseignements et informations d’aide à la décision stratégique.
Le dispositif d’intelligence économique permet de réduire l’incertitude pour la prise de décision et la réflexion stratégique, en fournissant, au bon moment, l’information nécessaire actualisée.
C’est un objectif qu’il ne faut pas perdre de vue. Mais cela ne doit pas conduire à arroser de façon trop généreuse les dirigeants car la surinformation existe et il convient d’adresser une information validée, prête à l’emploi si l’on peut dire, en quantité raisonnable.
Il sera en outre nécessaire de développer des outils de contrôle permanent du fonctionnement du dispositif d’intelligence économique pour évaluer son efficacité et déterminer comment améliorer en continu sa qualité en évitant ainsi l’autosatisfaction qui serait pernicieuse et dangereuse.
François JAKOBIAK , membre en 1993- 1994 de la commission Martre “Intelligence Economique et stratégie des entreprises”, nommé en 2004 membre de la Commission pour la Formation à l’Intelligence Economique (SGDN) est consultant en information stratégique au sein de la société Existrat® qu’il a créée en 1994.
Spécialisé dans le conseil en entreprise il propose des outils pratiques d'implantation de la veille technologique ou concurrentielle et de l'intelligence économique, en France comme à l’étranger.
Egalement enseignant, il est chargé de cours de veille technologique et intelligence économique dans plusieurs universités et grandes écoles (E.S.I. Marseille, I.M.I. Paris (UT Compiègne), E.N.S.A.M., Rennes I, E.M. Lyon, Lyon I,..).
Il a publié, depuis 1988, sept ouvrages d'information scientifique, technique et stratégique.
(1) François JAKOBIAK, “L’intelligence économique, la comprendre, l’implanter, l’utiliser” Editions d’Organisation, Paris, 2004.
Sources : Regards sur l’IE - N° 8 - Mars/Avril 2005
Avec l'aimable autorisation de Michel Besson (Directeur de la publication de RIE & Président de BEIC)
Le n° 9 du magazine Regards sur l'Intelligence Economique vient de paraître (mai-juin 2005)
Lien vers le site du magazine
Veille Commerciale et Concurrentielle avec BEIC
Spécialisé dans le conseil en entreprise il propose des outils pratiques d'implantation de la veille technologique ou concurrentielle et de l'intelligence économique, en France comme à l’étranger.
Egalement enseignant, il est chargé de cours de veille technologique et intelligence économique dans plusieurs universités et grandes écoles (E.S.I. Marseille, I.M.I. Paris (UT Compiègne), E.N.S.A.M., Rennes I, E.M. Lyon, Lyon I,..).
Il a publié, depuis 1988, sept ouvrages d'information scientifique, technique et stratégique.
(1) François JAKOBIAK, “L’intelligence économique, la comprendre, l’implanter, l’utiliser” Editions d’Organisation, Paris, 2004.
Sources : Regards sur l’IE - N° 8 - Mars/Avril 2005
Avec l'aimable autorisation de Michel Besson (Directeur de la publication de RIE & Président de BEIC)
Le n° 9 du magazine Regards sur l'Intelligence Economique vient de paraître (mai-juin 2005)
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Veille Commerciale et Concurrentielle avec BEIC
