Amélioration de la rétention des talents clés dans les opérations de fusion & acquisition

L’efficacité des plans de rétention avec incitation financière mis en place pour s’assurer que, lors d’une fusion ou d’une acquisition, les talents clef restent dans la nouvelle entreprise, s’est accrue au cours des trois dernières années, selon Willis Towers Watson, l’un des leaders mondiaux du conseil, du courtage d’assurances et des solutions logicielles. En effet, l’étude mondiale Global M&A Retention 2017 sur la fidélisation lors de fusions et d’acquisitions révèle que 79 % des acquéreurs ont réussi à retenir au moins 80 % de leurs collaborateurs ayant bénéficié d’une convention jusqu’à la fin de la période de maintien en poste. Lors de l’enquête menée en 2014, seuls 68% atteignaient ce seuil.

Toutefois, la situation est bien différente un an après la fin de la période de maintien en poste. Selon l’enquête précédente, seulement la moitié des entreprises mentionnées ci-dessus avaient réussi à retenir au moins 80 % des collaborateurs ayant signé un accord. « Il convient de bien distinguer deux résultats. Les acquéreurs ont accompli des progrès importants en matière de fidélisation des talents clés au cours de la période initiale, mais ils peuvent faire mieux un an après la fusion », relève Laurent Termignon, Directeur Talent & Reward, Willis Towers Watson France. « Les entreprises n’utilisent pas suffisamment la période de maintien en poste pour conquérir le cœur et l’esprit des talents clés et les fidéliser à long terme, ce qui les aiderait pourtant à garantir le succès de la fusion sur le long terme. »

Les primes en espèces, le plus souvent exprimées sous la forme d’un pourcentage du salaire de base, restent la principale incitation financière des plans de rétention destinés aux cadres supérieurs (77 %) et aux autres collaborateurs clés (80 %). « Les primes de fidélisation sont certes importantes — en tout cas au cours de la période de maintien en poste — mais elles ne représentent qu’une partie de l’équation permettant de retenir les talents dans l’entreprise », explique Laurent Termignon.

La proximité des dirigeants, les promotions ciblées et la participation des salariés à des groupes de travail sont autant de mesures bénéfiques qui portent leurs fruits au cours des années suivantes. D’autre part, la rétribution globale, notamment la formation et le développement personnel ainsi que les possibilités de carrière offertes aux talents à fort potentiel, peut être un élément clé du succès si ces mesures s’intègrent dans une stratégie qui répond aux besoins des salariés, prévoit une rémunération différenciée en fonction des performances et les incite à s’impliquer davantage.

L’enquête fait ressortir plusieurs éléments décisifs pour amorcer très tôt le processus de fidélisation en ciblant d’abord les cadres supérieurs ; près d’un quart des entreprises interrogées (24 %) ont proposé à leurs cadres supérieurs des accords de maintien en poste avant la signature du deal.

La communication en amont auprès des cadres supérieurs constitue un facteur important de différenciation entre les acquéreurs ayant réussi à retenir une proportion élevée de talents (28 %) et ceux qui ont moins bien réussi (11 %).

« En règle générale, ce sont les cadres supérieurs qui sont aux commandes de la transaction avant sa conclusion officielle et qui sont responsables de la mener à bien », signale Laurent Termignon. « Afin que leur attention ne soit pas distraite par des inquiétudes concernant leur propre avenir, il est crucial de maintenir le dialogue depuis le tout début du processus pour les mobiliser et les amener à adhérer aux objectifs et à la stratégie de l’acquisition. Les conventions de maintien en poste leur procurent un intérêt personnel évident dans la réussite de la nouvelle entreprise ».

Près de la moitié (44 %) des collaborateurs ayant signé des accords et qui ont finalement quitté l’entreprise avant la fin de la période de maintien en poste ont indiqué que la nouvelle culture d’entreprise ou le changement de culture était la cause de leur départ. Parmi les autres raisons principales, ils évoquent des offres plus généreuses de la part d’entreprises concurrentes (36 %) ou encore un mécontentement relatif à leurs nouvelles fonctions (25 %). « Les collaborateurs clés connaissent leur valeur sur le marché, ce qui souligne l’importance des mesures de fidélisation complémentaires », ajoute Laurent Termignon. « Les acquéreurs ayant le plus de succès savent que les conventions de maintien en poste peuvent leur permettre de retenir les talents pendant un certain temps mais pas d'assurer leur fidélité. Si elles n’ont pas recours à l’ensemble des outils dont elles disposent pour gagner la fidélité de leurs collaborateurs au cours de périodes parfois tumultueuses, les entreprises perdent souvent des talents critiques sur le long terme ».

Une autre observation intéressante est la diminution du budget alloué à la fidélisation. Plus de la moitié des acquéreurs (55 %) ont alloué à la fidélisation de leurs collaborateurs un budget inférieur à 1 % du coût total de la transaction, soit près de 50 % de moins qu’en 2014, lorsque la médiane du budget alloué était de 1,9 %. « Il peut y avoir de nombreuses raisons à cette diminution, mais nous constatons que les acquéreurs ont adopté des stratégies plus sélectives et plus rigoureuses pour l’utilisation de leur budget de fidélisation afin de maximiser l’impact et de mieux cibler les talents » commente Laurent Termignon.

À propos de l’étude
L’étude mondiale de 2017 sur la fidélisation lors de fusions et d’acquisitions est la troisième enquête que nous menons au cours des cinq dernières années (les précédentes remontent à 2012 et 2014) et se penche sur la structure, l’utilisation et l’efficacité des conventions de maintien en poste lors d’une acquisition ou d’une fusion, en s’intéressant notamment aux éléments financiers de ces conventions. Pour pouvoir participer à cette enquête, les entreprises doivent compter au moins 500 salariés (1 000 si elles sont installées aux États-Unis), avoir réalisé une fusion ou une acquisition au cours des deux années précédentes et avoir eu recours à des conventions de maintien en poste dans le cadre d’une de ces transactions, au moins.
Les données ont été recueillies entre mars et mai 2017 auprès de 244 entreprises installées dans 24 pays différents d’Asie, d’Amérique et d’Europe. Au cours des deux dernières années, 91 % des entreprises interrogées ont racheté une autre entreprise, 10 % ont fusionné et 6 % ont été rachetées par une autre entité. Plus de la moitié des acquéreurs (56 %) et 47 % des vendeurs sont installés hors des États-Unis. Ils représentent pratiquement la totalité des secteurs économiques. Parmi les acquéreurs, 71% sont des entreprises cotées en Bourse. Par ailleurs, 36 % des transactions ont été menées au niveau international et 64 % à l’échelle régionale. Les transactions supérieures à 500 millions de dollars représentent moins de la moitié du total (44 %).

A propos de Willis Towers Watson
Willis Towers Watson (NASDAQ : WLTW) est l’un des plus grands cabinets de conseil, de courtage et de solutions logicielles au monde. Nous aidons nos clients internationaux à faire du risque un vecteur de croissance. Willis Towers Watson, dont les origines remontent à 1828, compte 40 000 collaborateurs adressant plus de 140 pays. Nous concevons et proposons des solutions de maîtrise du risque, de gestion des avantages sociaux, d’accompagnement des talents et d’optimisation du capital pour protéger et aider les institutions et les individus. Forts d’un positionnement unique, nous savons où se croisent talents, actifs et idées : un avantage que nous mettons au service de la performance des entreprises. Ensemble, libérons les potentiels.
willistowerswatson.com

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