Transformation des organisations : et si maintenant, on faisait autrement ?

Cependant de nombreuses organisations n’avaient pas attendu la crise actuelle pour sentir ce besoin de s’adapter et se transformer. Les initiatives pour devenir plus digitales, plus agiles, plus innovantes, étaient déjà légion pour tenter de rester compétitif dans le grand échiquier mondial. Pourtant elles ont parfois pu laisser un goût amer : beaucoup d’énergie dépensée avec l’impression de peu de résultat.

Une autre façon, plus efficiente, de mener ces transformations est pourtant possible. Mais, pour cela, il faut dépasser certaines croyances encore vivaces dans nos organisations pour en forger de nouvelles.

Accepter la complexité et l’incertitude

Prédomine encore dans nombre d’organisations la conviction que la transformation peut se mener comme n’importe quel projet : on lance le “projet de transformation” avec son budget, sa roadmap, ses indicateurs et sa date de “livraison”. Et si on respecte bien tout ça, à la fin du projet, l’organisation sera transformée et pourra enfin vivre heureuse et résiliente.

C’est tentant, on a envie d’y croire, tant tous ces éléments “tangibles”, “sérieux”, que l’on peut a priori contrôler, suivre, mesurer, paraissent démontrer que l’on sait où on va. Mais ces grands plans de transformation sont généralement dépassés sitôt qu’ils sont déployés, faute de ne pouvoir s’adapter à la réalité du terrain.

Cette réalité est en effet profondément complexe, car profondément humaine, alors que ces “projets de transformation” ignorent la complexité qu’ils devraient pourtant permettre de mieux appréhender. Faute de pouvoir s’adapter, ces plans menacent de s'effondrer aux premiers aléas. Comme le rappelait avec philosophie Mike Tyson : "Tout le monde a un plan jusqu’au moment de prendre le premier coup pleine face”.

Pour tirer parti des changements permanents qui les entourent, les organisations n’ont pas d’autre choix que de se transformer elles-mêmes sans relâche. Il leur faut abandonner les grands plans pluriannuels pour que ces transformations censées amener plus de résilience à l’organisation soient elles-mêmes plus résilientes.

Désapprendre les processus de pensée de l’entreprise tayloriste

Passer du rassurant mais illusoire “programme de transformation” mesurable et atteignable à une “transformation continue“ jamais achevée réclame des changements profonds des modèles mentaux personnels et collectifs à l’oeuvre au sein de nos organisations. En effet, il est difficile d’évoluer vers un modèle d’entreprise différent sans intégrer de nouveaux paradigmes.

Le paradigme tayloriste est toujours à l’oeuvre dans nos organisations. Tant qu’il y sera, aucun programme de transformation ne pourra permettre à ces organisations de devenir des “entreprises agiles” au “sens premier du terme” : la “caractéristique qui permet à une organisation de prospérer dans un environnement de changement constant et imprévisible”, comme l’écrivait déjà Rick Dove en 1991.

L’entreprise tayloriste est fondée sur l’idée d’un “monde certain”, rationnel où toute conséquence a sa cause. La vision de l’organisation est très mécaniste : l’entreprise est une machine pleines de rouages où tout peut se mesurer, se prédire, se planifier. Tout n’est pas à jeter dans cette approche et les outils de planification sont encore utiles et précieux dans des situations connues, sur des marchés matures avec un paysage concurrentiel stable.

Toutefois, dans un contexte turbulent, cette organisation tayloriste se raidit. Sa volonté de tout prédire, de tout contrôler n’est pas faite pour l’environnement de changement constant et imprévisible qui est le nôtre. Dans ce contexte, passer d’une logique prédictive à une logique d’effectuation est généralement beaucoup plus efficace.

Moins planifier, laisser émerger : à la découverte de l'effectuation

L’effectuation est née de l’observation des entrepreneurs qui font émerger de nouvelles activités.

Un des premiers mythes tenaces autour de l’entrepreneur est qu’il faut une grande idée pour démarrer. A rebours de cette conception, on observe que nombre de grands groupes ont démarré sur une idée, bonne ou mauvaise, et que peu à peu, ils l’ont affiné voire s’en sont complètement éloignées. Ikea, par exemple, bien avant de devenir le géant de l’ameublement, a commencé par vendre des journaux et des poissons séchés. Ils ont démarré avec ce qu’ils avaient et, peu à peu, ont fait évoluer leurs offres, leur idée.

Dans le cadre des transformations, le mythe est : il faut un grand plan pour démarrer. Une logique effectuale pousse à passer moins de temps “en chambre” sur une phase de cadrage et de planification de cette transformation (temps pendant lesquels l’organisation continue de se transformer que le plan soit prêt ou non) et lâcher prise sur cet objectif “d’organisation cible”. On accepte que les contours de la nouvelle organisation se clarifient peu à peu de manière émergente au fur et à mesure de la transformation et des surprises, bonnes ou mauvaises, en tous les cas inévitables, qui se présenteront.

Du big bang au petit pas

Au delà de l’effort monstre de planification qu’il aura fallu générer pour les lancer le jour J, les transformations menées en mode big bang laissent souvent l’organisation exsangue et développent des résistances au changement telles que toute initiative ultérieure de transformation est vouée à l’échec.

Pour développer la résilience de nos organisations, il est nécessaire de considérer ces initiatives comme des courses d’endurance et non plus des sprints.

Chaque organisation, en fonction de son contexte, son histoire, son actualité, n’aura pas la même capacité à “absorber” une initiative de transformation en plus de son activité quotidienne. Il est essentiel que l’effort de transformation demandée colle à cette capacité à absorber sous peine de rejet de l’initiative ou de difficulté opérationnelle.

Cette course d’endurance a d’autres spécificités : elle n’a pas de fin et sa destination peut changer en cours de route ! Pour ne pas se perdre dans ce voyage, il est donc essentiel de se poser fréquemment pour être sûr que la direction prise est toujours alignée par rapport à la vision. Le plan pluriannuel doit laisser place à des cycles courts, réguliers qui permettent d’inspecter les résultats obtenus et d’adapter les initiatives de transformation à venir pour coller à la réalité du terrain, au contexte interne et externe à l’organisation.

Mises bout à bout, ces nouvelles croyances constituent un nouveau mode de pensée. Afin que nos organisations tracent leur route dans un avenir aussi complexe et incertain, c’est là le premier pas vers des transformations plus efficientes car, comme le disait si bien Einstein, « on ne peut pas résoudre un problème avec le même mode de pensée que celui qui l’a créé ».

Et si maintenant, on pensait autrement ?

Par Hugo PERROUX, co-fondateur du Singe Cuivre

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