Lean Six Sigma et BPMS : combinaison contre-nature ou levier de la performance ?

Le rapprochement de Lean Six Sigma et de la technologie BPMS fait encore l’objet de nombreuses critiques et rencontre toujours un certain scepticisme. Il constituerait pourtant l’alliance de ce qui se fait de mieux pour repenser et optimiser les processus et les traduire dans les systèmes d’information.

Lean Six Sigma : la « voix du client »
Lean Six Sigma est le fruit du rapprochement de la méthode Lean (développée par Toyota) et de la méthode Six Sigma (marque déposée par Motorola). L’alliance de ces deux méthodes, longtemps utilisées isolément, permet de créer de nouvelles formes de synergie. Les expérimentations poursuivies actuellement dans les banques françaises en la matière sont couronnées de succès, la démarche étant devenue un standard pour l’optimisation des processus.

Lean traque les gaspillages dans le but de travailler plus vite et à moindre coût. Quant à Six Sigma, elle se distingue des autres démarches par l’accent qu’elle met sur la « voix du client ». Le client dicte le marché. Ce postulat de base est à l’origine de la méthode. « La variation est l’ennemie » rappelle Jean-François Litt, président de l’Académie Lean Six Sigma ; c’est en effet la source principale d’insatisfaction.

L’approche consiste donc à comprendre, pour chaque processus critique de l’entreprise, quelles sont les attentes des clients, attentes qui sont alors quantifiées en caractéristiques mesurables ou CTS. L’objectif est de déterminer si le processus répond au CTS ou si la variation de ce dernier reste dans des limites acceptables par le client. Il existe trois sources de variation possibles : les fournisseurs, l’exécution et le design ; Mikel Harry, un des pères fondateurs de la démarche, a mis en évidence que 70% des problèmes de qualité étaient inhérents au design.

Améliorer ou re-concevoir ?
Lean Six Sigma (L6S) est une approche réactive qui cherche avant tout à améliorer l’existant. Mais il existe un seuil – « l’entitlement » en anglais – à partir duquel il peut s’avérer préférable de re-concevoir le processus. La démarche Design For Lean Six Sigma (DFL6S) se veut proactive, permettant une amélioration en rupture des processus.

Le secteur tertiaire a trop cherché, par le passé, à copier le modèle industriel, visant à atteindre la performance optimale dans les limites de la conception du processus. Sur le marché tertiaire, il est préférable d’utiliser les deux méthodologies simultanément : apporter des améliorations rapides au processus existant, et développer des processus selon une approche en rupture ou innovante ; l’objectif étant de se différencier des concurrents.

L’approche BPMS
Parallèlement, les méthodologies BPM séduisent de nombreux acteurs du marché financier. Celles-ci renvoient à un certain nombre de méthodes nouvelles, notamment en matière de conception et de pilotage des processus. Il a été vu précédemment que les problèmes de qualité sont essentiellement liés à la conception même des processus. Or, cette conception souffre souvent d’un excès de modélisation.

« L’excès n’est jamais loin » souligne André Germinet, directeur « architecture et veille technologique » du groupe Crédit Agricole. Les informaticiens « vivent dans un monde idéal ». Ils construisent des modèles abstraits, décalés par rapport à la réalité, et « en voulant trop généraliser, transforment des processus simples en processus compliqués », lesquels ne répondent plus aux attentes des utilisateurs. L’approche BPMS permet de piloter les processus au plus proche des besoins des utilisateurs, en les rationalisant et en les simplifiant.

Le rapprochement Lean Six Sigma et BPM
Les préoccupations des démarches Lean Six Sigma et BPM sont similaires. Leur alliance créée l’opportunité de développer de nouvelles dynamiques. L’approche BPM, « transverse» dans l’entreprise, permet d’optimiser les processus sur l’ensemble de la chaîne de valeurs. Sa mise en place facilite ainsi grandement les actions du Lean Six Sigma.

Le déploiement de ces nouvelles démarches s’inscrit dans une approche globale de transformation des modèles industriels des entreprises. « Gérer la complexité, la transformation, nécessite le développement de nouvelles méthodes de gouvernance » note Jacques Roger, directeur de la maîtrise d’ouvrage stratégique (Société Générale – BDDF).

Chacun des acteurs de l’entreprise doit admettre qu’il ne peut plus travailler de façon isolée. La réussite des projets repose sur la mobilisation de tous les acteurs de l’entreprise autour d’un objectif commun, ce qui demande de déployer une nouvelle culture – partagée par tous – de gouvernance des processus.

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