Francis Miard
bLes [directeurs financiers doivent faire face à un changement complet du paysage économique et financier. Ils sont de plus en plus exposés à toutes sortes de risques nouveaux qui proviennent de l’environnement général et de la vision interne de l’entreprise. Quels sont les domaines que vous avez identifiés comme particulièrement risqués pour le directeur financier ?]b
Dans le contexte de crise actuelle, les directeurs financiers doivent faire face à des risques liés aux actifs financiers : risques de trésorerie, de liquidité, de financement, de solvabilité, d’opérations de marché, ou encore de pilotage financier. Tous ne sont pas nouveaux mais leur criticité s’est énormément accrue.
Face à un environnement externe changeant et fortement volatile, les directeurs financiers doivent également être extrêmement réactifs, être capables de faire des prévisions fiables à court terme et de les réajuster en permanence, de gérer la situation de trésorerie. Pour parer à ces types de risques, ils devront porter une attention particulière à la qualité de leur organisation, de leur processus financier et à l’exactitude des informations qu’ils utilisent et produisent.
Un deuxième domaine porteur de risques pour le directeur financier est la politique de maîtrise des coûts. Dans le comité de direction, la direction générale est souvent en charge des politiques d’économie budgétaire. Il doit étudier tous les scénarii possibles et s’assurer de leur bonne évaluation financière afin de limiter le risque de non atteinte des objectifs affichés.
Jouant un rôle stratégique auprès de la direction générale, il doit s’assurer que les décisions prises permettent de maintenir le niveau de rentabilité attendu.
Dispose t-il de soupapes de sécurité ?
En ce moment, les marges de manœuvre sont très étroites et la fiabilité de ses analyses doit être maximum.
Dans l’exemple cité précédemment, la qualité des estimations sur les scénarii de réduction de coûts et le suivi de leur bonne mise en œuvre constituent des aspects cruciaux pour le directeur financier.
Pour autant, il ne peut pas tout gérer. La direction générale et les principaux managers sont incontournables dans les actions de réduction de coûts. Le risque majeur serait plutôt qu’ils n’arrivent pas à travailler ensemble, en coordonnant leurs actions afin d’atteindre un objectif commun.
bQuel est le profil des experts sur lesquels le [directeur financier tente de s’appuyer pour parvenir à établir un scénario de coût relativement vraisemblable ?]b
Le directeur financier s’appuiera sur les compétences internes et externes qui connaissent la problématique et disposent des compétences adéquates. Le bon équilibre entre le recours à des compétences internes et externes dépend des ressources, du temps et des moyens disponibles en interne. Par exemple, pour réduire les coûts immobiliers (bureaux, sites industriels) le directeur financier pourra s’appuyer, si elle existe, sur une équipe interne chargée de ces sujets. Sur d’autres problématiques, comme une analyse de risques, une fiabilisation de prévision financière, le renforcement du contrôle interne, il ira chercher des expertises externes.
Faites-vous une hiérarchisation de ces nouveaux risques à prendre en considération ?
Les deux premiers risques clés sont ceux liés au cash flow et aux risques de non solvabilité des tiers. Leur importance dépend de la situation financière de l’entreprise. Certaines sociétés ne sont pas confrontées à court terme à un risque pesant sur leur trésorerie, car elles bénéficient de carnets de commandes sur un horizon de long terme.
Le directeur financier doit être capable d’anticiper les flux de cash flow mensuel, et d’avoir une vision de la situation de trésorerie quotidienne pour appréhender une configuration potentiellement risquée.
Il doit savoir jauger l’impact de la dégradation de la conjoncture sur les clients les plus fragiles, pour apprécier les répercussions de l’allongement du délai de règlement moyen sur sa propre structure.
Pour gérer ce risque il faut disposer d’outils et des processus permettant de piloter au quotidien, de mobiliser toutes les équipes, d’être sûr qu’elles remonteront bien la bonne information.
Faites-vous une distinction entre les entreprises suivant leur taille et surtout leur secteur d’activité ?
Oui il y a effectivement des différences à un instant T entre secteurs d’activité. A court terme par exemple, un secteur comme celui des contrats à long terme peut être moins impacté. A moyen terme en revanche, si les carnets de commande ne se remplissent plus, l’impact sera simplement décalé dans le temps. La consommation des ménages diminue mais elle ne diminue pas forcement avec la même brutalité dans l’automobile ou l’électroménager que dans les biens de première nécessité.
Tous les secteurs sont touchés, mais constater une diminution de son chiffre d’affaires de 5% ou de 35%, ne se gère pas de la même façon.
Pensez-vous que les sociétés françaises soient mieux armées, mieux positionnées que leurs homologues européens ?
Il est difficile de dire si les sociétés françaises résistent mieux à la crise que leurs confrères européens. Les économistes constatent certes des pays plus exposés que d’autres à certains risques : risque de secteur financier, ou d’autres secteurs notamment l’immobilier, la construction, le tourisme par exemple. Au niveau des entreprises, certes le secteur est un élément important mais le profil de risque peut être très différent entre deux entreprises travaillant dans un même secteur d’activité.
Pensez-vous que les outils que vous proposez suffisent à optimiser le contrôle et la maîtrise des risques par les directeurs financiers ?
Nous travaillons sur les risques à court terme qui doivent être gérés et les actions qui doivent être mises en place en termes de sécurisation des risques, de fiabilité des processus et de gestion des coûts.
Nous travaillons également sur la hiérarchisation des actions au regard des risques les plus menaçants et nous aidons les entreprises à traiter les défaillances déjà constatées : perte de contrôle d’un processus, risque avéré…
Traiter à court terme des risques spécifiques est indispensable, mais réfléchir à la mise en place d’un dispositif de gestion du risque, permettant de les anticiper et de les maîtriser est tout autant nécessaire.
Nous savons aussi qu’une bonne maîtrise des processus contribue à sécuriser le chef d’entreprise et à limiter les risques de mauvaises surprises. Mais on ne peut jamais totalement éliminer le risque. Prendre des risques est d’ailleurs l’essence même de l’entrepreneur, mais il faut savoir les prendre de façon mesurée.
Propos recueillis par I. Hazgui
www.easybourse.com
Dans le contexte de crise actuelle, les directeurs financiers doivent faire face à des risques liés aux actifs financiers : risques de trésorerie, de liquidité, de financement, de solvabilité, d’opérations de marché, ou encore de pilotage financier. Tous ne sont pas nouveaux mais leur criticité s’est énormément accrue.
Face à un environnement externe changeant et fortement volatile, les directeurs financiers doivent également être extrêmement réactifs, être capables de faire des prévisions fiables à court terme et de les réajuster en permanence, de gérer la situation de trésorerie. Pour parer à ces types de risques, ils devront porter une attention particulière à la qualité de leur organisation, de leur processus financier et à l’exactitude des informations qu’ils utilisent et produisent.
Un deuxième domaine porteur de risques pour le directeur financier est la politique de maîtrise des coûts. Dans le comité de direction, la direction générale est souvent en charge des politiques d’économie budgétaire. Il doit étudier tous les scénarii possibles et s’assurer de leur bonne évaluation financière afin de limiter le risque de non atteinte des objectifs affichés.
Jouant un rôle stratégique auprès de la direction générale, il doit s’assurer que les décisions prises permettent de maintenir le niveau de rentabilité attendu.
Dispose t-il de soupapes de sécurité ?
En ce moment, les marges de manœuvre sont très étroites et la fiabilité de ses analyses doit être maximum.
Dans l’exemple cité précédemment, la qualité des estimations sur les scénarii de réduction de coûts et le suivi de leur bonne mise en œuvre constituent des aspects cruciaux pour le directeur financier.
Pour autant, il ne peut pas tout gérer. La direction générale et les principaux managers sont incontournables dans les actions de réduction de coûts. Le risque majeur serait plutôt qu’ils n’arrivent pas à travailler ensemble, en coordonnant leurs actions afin d’atteindre un objectif commun.
bQuel est le profil des experts sur lesquels le [directeur financier tente de s’appuyer pour parvenir à établir un scénario de coût relativement vraisemblable ?]b
Le directeur financier s’appuiera sur les compétences internes et externes qui connaissent la problématique et disposent des compétences adéquates. Le bon équilibre entre le recours à des compétences internes et externes dépend des ressources, du temps et des moyens disponibles en interne. Par exemple, pour réduire les coûts immobiliers (bureaux, sites industriels) le directeur financier pourra s’appuyer, si elle existe, sur une équipe interne chargée de ces sujets. Sur d’autres problématiques, comme une analyse de risques, une fiabilisation de prévision financière, le renforcement du contrôle interne, il ira chercher des expertises externes.
Faites-vous une hiérarchisation de ces nouveaux risques à prendre en considération ?
Les deux premiers risques clés sont ceux liés au cash flow et aux risques de non solvabilité des tiers. Leur importance dépend de la situation financière de l’entreprise. Certaines sociétés ne sont pas confrontées à court terme à un risque pesant sur leur trésorerie, car elles bénéficient de carnets de commandes sur un horizon de long terme.
Le directeur financier doit être capable d’anticiper les flux de cash flow mensuel, et d’avoir une vision de la situation de trésorerie quotidienne pour appréhender une configuration potentiellement risquée.
Il doit savoir jauger l’impact de la dégradation de la conjoncture sur les clients les plus fragiles, pour apprécier les répercussions de l’allongement du délai de règlement moyen sur sa propre structure.
Pour gérer ce risque il faut disposer d’outils et des processus permettant de piloter au quotidien, de mobiliser toutes les équipes, d’être sûr qu’elles remonteront bien la bonne information.
Faites-vous une distinction entre les entreprises suivant leur taille et surtout leur secteur d’activité ?
Oui il y a effectivement des différences à un instant T entre secteurs d’activité. A court terme par exemple, un secteur comme celui des contrats à long terme peut être moins impacté. A moyen terme en revanche, si les carnets de commande ne se remplissent plus, l’impact sera simplement décalé dans le temps. La consommation des ménages diminue mais elle ne diminue pas forcement avec la même brutalité dans l’automobile ou l’électroménager que dans les biens de première nécessité.
Tous les secteurs sont touchés, mais constater une diminution de son chiffre d’affaires de 5% ou de 35%, ne se gère pas de la même façon.
Pensez-vous que les sociétés françaises soient mieux armées, mieux positionnées que leurs homologues européens ?
Il est difficile de dire si les sociétés françaises résistent mieux à la crise que leurs confrères européens. Les économistes constatent certes des pays plus exposés que d’autres à certains risques : risque de secteur financier, ou d’autres secteurs notamment l’immobilier, la construction, le tourisme par exemple. Au niveau des entreprises, certes le secteur est un élément important mais le profil de risque peut être très différent entre deux entreprises travaillant dans un même secteur d’activité.
Pensez-vous que les outils que vous proposez suffisent à optimiser le contrôle et la maîtrise des risques par les directeurs financiers ?
Nous travaillons sur les risques à court terme qui doivent être gérés et les actions qui doivent être mises en place en termes de sécurisation des risques, de fiabilité des processus et de gestion des coûts.
Nous travaillons également sur la hiérarchisation des actions au regard des risques les plus menaçants et nous aidons les entreprises à traiter les défaillances déjà constatées : perte de contrôle d’un processus, risque avéré…
Traiter à court terme des risques spécifiques est indispensable, mais réfléchir à la mise en place d’un dispositif de gestion du risque, permettant de les anticiper et de les maîtriser est tout autant nécessaire.
Nous savons aussi qu’une bonne maîtrise des processus contribue à sécuriser le chef d’entreprise et à limiter les risques de mauvaises surprises. Mais on ne peut jamais totalement éliminer le risque. Prendre des risques est d’ailleurs l’essence même de l’entrepreneur, mais il faut savoir les prendre de façon mesurée.
Propos recueillis par I. Hazgui
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