Opinion | Cédric Gaillard, operating partner chez I&S Adviser « Miser sur des entreprises en difficultés pour son build-up ? Oui, mais sous conditions »

Les stratégies de développement par croissance externe peuvent tout à fait inclure des entreprises en difficultés sous réserve que l’opération serve les projets de développement à moyen terme et qu’une analyse fine des dossiers soit réalisée au préalable. Pour valider la capacité d’exécution de la stratégie, le recours aux partenaires opérationnels est un vrai atout.

Cédric Gaillard, operating partner chez I&S Adviser

Début janvier 2026, les chiffres sont tombés : les défaillances pour 2025 sont estimées à 68 500 entreprises par Allianz Trade, en croissance de +3,4% par rapport à 2024. Et la “casse” pourrait monter à 69 000 en incluant les procédures de sauvegarde selon Altares. Ces entreprises qui ferment ont néanmoins des actifs à valoriser et elles commencent à attirer l’attention de dirigeants ayant prévu des opérations de croissance externe dans les mois à venir. Les retours d’expériences observés viennent aussi conforter les dirigeants dans le choix de cette option. Des entrepreneurs comme Gérault Verny du Groupe Maji qui a repris Lewis Industrie, ou Sébastien Nobiron de Nobiron Devloppement avec la reprise de Mecanimerics après celle des machines SEMO montrent que de belles trajectoires sont possibles.

Néanmoins, ce type d’approche peut aussi bien être gagnante que perdante. Les revers financiers rencontrés par le groupe ACI depuis septembre 2025 en attestent. Alors, faut-il y aller ou pas ?

Racheter des entreprises en difficultés présente deux atouts. Tout d’abord, elle permet de gagner du temps, notamment dans des secteurs à forte intensité capitalistique (par exemple, reprendre une usine de production mécanique), à forte concurrence (le projet sert alors à avoir accès à des clients clefs), ou à forte tensions sur les compétences (le projet vise l’acquisition de talents). Second atout : dans le cas d’entreprises rachetées à la barre du tribunal, l’opération peut être finalisée plus rapidement, en sélectionnant les actifs, contrats et personnels qui sont repris et le tout, pour un prix en général très modique par rapport à une acquisition « in bonis ».

Toutefois la réussite de ce type de stratégie demande une vigilance forte sur quatre points.

Pour y aller, un dirigeant doit aligner ses projets d’acquisition sur son plan de développement. Que les entreprises rachetées soient ou non en difficultés, ce qui compte, c’est la valeur qu’elles permettront de créer à moyen terme.

Ensuite, chaque dossier doit être vu comme un cas particulier à analyser. Une due diligence rapide permet de comprendre l’origine des difficultés rencontrées, d’identifier les passifs visibles mais aussi cachés, et de déterminer les actions à mener pour restructurer et revenir à la rentabilité. Troisièmement : comme le financement de l’acquisition et du BFR se fait sur fonds propres, il est important d’aller vite dans le déploiement du plan d’action de retournement. C’est fondamental pour limiter la période de financement des pertes de la société reprise. Le temps, c’est – encore et toujours – de l’argent !

Enfin, il faut préparer l’intégration de la société rachetée avec le reste de l’entreprise de l’acquéreur.

Toutefois, cela ne suffit pas à garantir le ROI. C’est pourquoi, ceux qui veulent maximiser leurs chances de succès s’entourent. Ils sollicitent non seulement des avocats spécialisés mais également des experts financiers et des partenaires opérationnels pour analyser rapidement les dossiers et comprendre les problématiques et risques propres aux sociétés en difficultés.

Par exemple, un dirigeant travaillera avec un operating partner dont il aura vérifié qu’il a déjà vécu et géré des reprises d’entreprises en difficultés. Il lui demandera de l’épauler dans sa réflexion stratégique afin de détecter les vraies opportunités, puis dans son analyse des dossiers de reprise, en coordonnant les experts juridiques et financiers et en complétant avec sa vision opérationnelle. Il va aussi intervenir sur la reprise et l’intégration de la société, en coordonnant les différentes équipes et insufflant le rythme indispensable à la réussite du projet, aux côtés du dirigeant. Une démarche à forte valeur ajoutée connue de quelques-uns pour le moment – à l’image de Cédric Meston qui a partagé son retour d’expérience au travers de ses reprises de Tupperware et du Coq Sportif lors de l’Operating Partners Day 2025.

Un dernier bémol : ne cibler que des entreprises en difficultés est possible mais plutôt pour ceux qui veulent se spécialiser type « fonds de retournement ». Un entrepreneur cherchant à croître et à prendre des parts de marché ou se diversifier gagnera à mixer les profils de société ciblées dans son plan de build-up.

Se lancer dans du build-up en ciblant des entreprises en difficultés est tout à fait possible et pertinent, sous réserve que les acquisitions soient réfléchies en fonction de la stratégie de croissance globale et ne soient pas la recherche de « faire un bon coup » et d’avoir les bons appuis pour mener ces opérations.

A propos de I&S Adviser

I&S Adviser a créé le tout premier réseau français d’operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent opérationnellement les fondateurs de start-ups, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance.
S’appuyant sur leurs retours d’expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces « have it done » s’engagent sur des résultats opérationnels et prennent des risques avec le chef d’entreprise.
Fédérés sous une marque unique, les operating partners d’I&S Adviser interviennent à la demande de l’entrepreneur ou d’un fonds d’investissement, sur 5 sujets : le « Business Staging », le développement à l’international, le « check-up de l’existant », la création de business models digitaux et la mise au point de plans à 3 ans.

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