Succession entreprise familiale : le guide Goldman Sachs 2026

L’entrepreneuriat est, selon Goldman Sachs, «la colonne vertébrale de l’économie mondiale, avec beaucoup des entreprises les plus iconiques d’aujourd’hui formées à partir d’idées modestes portées par la vision, l’ambition et l’innovation». C’est sur ce constat que s’ouvre Honoring Legacy and Positioning for the Future, un guide pratique publié par la banque américaine à destination des entreprises familiales et des fondateurs. Un document de référence qui synthétise les défis communs à toutes les structures familiales, quelle que soit leur taille.

70 % du PIB mondial, mais seulement 30 % survivent à la deuxième génération

Les chiffres posés en introduction sont frappants. Les entreprises dans lesquelles une famille détient au moins 20 % du capital ou des droits de vote représentent collectivement 70 % du PIB mondial et 60 % de l’emploi, selon Goldman Sachs, qui cite deux études de l’ONU et d’EY. Plus surprenant encore : d’après une enquête McKinsey auprès de 1 200 entreprises familiales, les plus grandes d’entre elles — avec des chiffres d’affaires compris entre 5 et 100 milliards de dollars — affichent des marges opérationnelles supérieures de 1,5 point de pourcentage à leurs homologues non familiales.

Pourtant, la transmission reste le talon d’Achille du modèle. «Historiquement, seulement 30 % des entreprises familiales réussissent leur transition vers la deuxième génération, et seulement 12 % vers la troisième», rappelle le rapport, citant une étude Charles Schwab. Un taux d’attrition qui s’explique par des décisions délibérées du fondateur, des circonstances imprévues liées à l’entreprise ou à la famille, ou les deux à la fois.

La succession : un chantier que la majorité reporte

Sur la planification de la succession, Goldman Sachs s’appuie sur une étude PwC de 2024 qui révèle qu’en dépit de leur longévité apparente, plus de la moitié des entreprises familiales américaines maintiennent des plans de succession informels, et seulement un tiers les ont formalisés. Le rapport identifie quatre questions clés que toute structure familiale doit se poser lors de cette période de transition : la philosophie de leadership (méritocratie pure ou implication obligatoire de la famille ?), les critères d’entrée des membres familiaux dans le management, la manière dont la famille s’appuiera sur des dirigeants externes, et la gestion des conflits d’intérêts potentiels entre l’individu et l’entreprise.

Goldman Sachs distingue trois dispositifs pour préparer la génération suivante lorsqu’elle n’est pas encore prête : la direction intérimaire, qui permet à un CEO de transition de mentorer le successeur désigné ; la supervision guidée, par des administrateurs indépendants capables d’apporter «des conseils critiques et des perspectives objectives» ; et l’expérience externe, en faisant travailler le successeur potentiel hors de l’entreprise familiale, «typiquement trois à cinq ans», afin d’évaluer ses capacités de manière objective.

Gouvernance : la question des droits de vote

Le rapport consacre un chapitre entier à la structure de gouvernance et de propriété, soulignant que «même les plans les plus soignés n’anticiperont pas toutes les éventualités». Il recommande de codifier la gouvernance via des statuts, actes de constitution ou pactes d’actionnaires, et identifie cinq mécanismes essentiels : les règles de transfert de propriété (pour différencier intérêts économiques et droits de vote), les règles d’exercice du contrôle, les droits de sortie, les mécanismes de résolution des conflits, et le recours à des sociétés holding ou fiduciaires pour «détenir et gérer l’équité de manière systématique».

Concernant le financement et la croissance, Goldman Sachs formule une mise en garde claire vis-à-vis du capital externe : «Lorsqu’on introduit des fonds propres externes, les familles et les fondateurs doivent évaluer soigneusement les implications pour la propriété familiale à court terme et la gouvernance à long terme.» Le rapport pose cinq questions fondamentales que toute entreprise familiale sera amenée à trancher au fil du temps : qui gérera l’entreprise, qui aura le droit d’y travailler, qui aura accès au capital, qui détiendra la propriété, et qui exercera le contrôle.

La vision Goldman Sachs : une approche «OneGS»

En conclusion, le document articule ce que la banque appelle l’approche «OneGS» — une plateforme unifiée mêlant banque d’investissement, marchés de capitaux, gestion d’actifs et gestion de patrimoine au service du cycle de vie complet d’une entreprise fondateur ou familiale. «Notre rôle est d’aider les dirigeants à naviguer ce changement tout en maintenant les objectifs à long terme au centre», résume Goldman Sachs, qui rappelle avoir conseillé de nombreuses transactions — levées de fonds, introductions en bourse, cessions, fusions — «optimisant pour atteindre les intérêts à long terme à la fois de l’entreprise et des objectifs de propriété».

Le rapport est signé de FX de Mallmann, président de la banque d’investissement et responsable de la couverture OneGS Family-Owned Business, ainsi que des Co-heads mondiaux de la banque d’investissement Anthony Gutman, Matt McClure et Kim Posnett, et des Co-heads de la gestion de patrimoine John Mallory et Nishi Somaiya.

Sources : Goldman Sachs Investment Banking, «Honoring Legacy and Positioning for the Future : A Modern Playbook for Family-Owned Businesses», 2026 ; McKinsey & Company, «The Secrets of Outperforming Family-Owned Businesses», novembre 2023 ; PwC, «Continuity and Succession Planning : Family Enterprises», 2024 ; Charles Schwab, «Business Succession : Engaging the Next Generation», juin 2026 ; EY, «Family-Owned Businesses : The Role of Private Equity in Succession Planning», janvier 2025 ; UNCTAD, «Empowering Family Businesses to Fast-Track Sustainable Development», avril 2021.