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Lorsque je pilotais ma société, je me suis toujours demandé pourquoi le calcul et le versement des charges sociales des travailleurs non salariés (travailleurs indépendants, gérants majoritaires de SARL) résultaient de règles aussi complexes à appréhender alors que l’on pourrait faire simple.

Définir une stratégie à x années c’est se tourner vers l’avenir, imaginer et construire de nouvelles références, engager des investissements dont les conséquences ne se révéleront qu’avec le temps. C’est faire de la prospective et donc se plonger dans l’incertitude.

Qui dit satisfaction-client pense souvent fidélité-client mais la corrélation entre ces deux notions n’est de loin pas établie. Un grand nombre d’entreprises constate un taux de satisfaction-client de plus de 90% mais n’enregistre un taux de fidélisation d’à peine un peu plus de 50%.

Le taux de marge brute est un indicateur clé dans toutes les entreprises mais il s’agit d’un indicateur financier, de résultat et donc un indicateur du passé ; ce que, en lecture anglo-saxonne, l’on nomme un "lagging indicator". Agir sur le taux de marge brute nécessite d’identifier les indicateurs opérationnels influençant la performance du taux de marge brute que l’on appelle encore les indicateurs d’action ou indicateurs avancés ou encore "leading indicators" ayant un lien de causalité fort avec l’objectif poursuivi (traduit par l’indicateur retardé). L’indicateur avancé permet ainsi l’anticipation sur une tendance qui sera confirmée par l’indicateur retardé de résultat.

Après une série de posts un peu technique, j’avais l’envie d’en écrire un, plus léger et empreint d’humour.

Toutes les études le montrent, les clients font preuve aujourd’hui de plus en plus d’exigences dans leurs relations avec leurs fournisseurs et ce phénomène ne cesse de s’amplifier. Dans le même temps, les entreprises communiquent sur l’enregistrement d’une amélioration constante de leur taux de satisfaction client.

Il semblerait que les propos tenus par les dirigeants et les directeurs financiers sur leurs résultats trimestriels soient de meilleurs révélateurs de la santé réelle de leur entreprise que les états comptables.

Toutes les organisations gèrent leurs risques par mauvais temps – mais rarement par temps calme.
Patrick JAULENT, Président du club Balanced Scorecard Europe - Philippe MULARSKI, Directeur financier

Ces dernières semaines le risque a encore mauvaise presse : le pape bousculé par une fidèle lors de la messe de Noël, l’attentat déjoué sur le vol Amsterdam/Détroit et la fuite d’eau sur un vol d’American Airlines New-York/Paris ayant conduit l’avion à un atterrissage d’urgence.

La situation de crise actuelle incite les entreprises à multiplier les initiatives d’optimisation. Optimisation de la trésorerie qui se place plus que jamais au cœur de l’entreprise.