Opinion | Isabelle Saladin, I&S Adviser « Faire mieux avec moins : en 2026, l’intelligence opérationnelle prend le pas sur l’ingénierie financière »

Si, pendant de nombreuses années, le levier financier a été le principal moteur de la création de valeur par les entreprises, les temps qui s’annoncent donnent la prime à la capacité d’exécution de la stratégie. Les partenaires opérationnels des dirigeants vont être appelés à jouer un rôle croissant pour générer une croissance qui ne s’achète plus mais se construit.

Isabelle Saladin, Présidente d’I&S Adviser

En ce début 2026, les experts sont unanimes : avec près de 70 000 entreprises entrées en procédure de liquidation judiciaire en 2025, soit 3% de plus que l’année précédente, le niveau des défaillances n’a jamais été aussi élevé. Et la Coface annonce une nouvelle augmentation pour 2026 autour de +2,8%. Aucune région n’est épargnée et si les TPE restent parmi les plus fragiles, le risque touche proportionnellement plus de PME et ETI que par le passé.

Au moment où paraissent ces chiffres, le gouvernement déclenche le 49.3 pour obtenir un vote du budget de l’État, faisant redouter aux entreprises de nouvelles pressions fiscales. Là aussi, de nombreuses voix se font entendre pour alerter sur les contre-effets que pourraient avoir les décisions prises sur le potentiel productif du pays.

Que faire ? La pire des options serait d’attendre de voir en espérant des jours meilleurs ! Plus que jamais, la clé de la pérennité et de la croissance de nos entreprises va dépendre de leur capacité à faire mieux avec moins. Celles qui y arriveront marqueront des points face à la concurrence et assureront la poursuite de leur développement.

Une condition toutefois : il faut tenir compte d’un nouveau paradigme, à savoir l’importance que revêt désormais la croissance organique. La croissance dopée par l’investissement est révolue. Il ne suffit plus de lever des fonds, de racheter un concurrent, d’ouvrir de nouveaux marchés, d’optimiser sa fiscalité ou encore de refinancer sa dette pour s’assurer de belles perspectives de développement. Ces leviers sont devenus risqués, sinon inaccessibles. Dans un environnement aux taux d’intérêt durablement élevés et à la croissance atone, les dirigeants ne peuvent plus “acheter la performance” : il leur faut la construire “à l’intérieur“.

Pour réussir donc, un seul cheval de bataille : accroître son excellence opérationnelle. Longtemps vu comme un sujet de directeur d’usine ou de production, cet enjeu remonte sur le haut de la pile de la direction générale. Optimiser et repenser chaque maillon de la chaîne – finance, commercial, supply chain, etc. – devient essentiel pour transformer une stratégie en résultats concrets et durer.

Deux maîtres mots s’imposent : optimiser et exécuter. Optimiser sous-entend assurer la résilience de sa supply chain, piloter sa stratégie commerciale par la donnée et adopter une gouvernance agile capable de pivoter en temps réel. C’est aussi doubler l’efficacité des équipes sans les épuiser. L’IA peut aider sur ce point en supprimant les tâches à faible valeur ajoutée et en augmentant le volume d’opérations effectuées sans augmenter la masse salariale. Enfin, adopter et diffuser une culture d’excellence au sein des équipes est fondamental pour que la performance ne soit plus vue et vécue comme une source de pression mais comme un facteur d’attractivité. Tout collaborateur de talent sera partant et motivé pour travailler dans une organisation fluide, efficace et technologique avancée.

De son côté, exécuter suppose d’avoir la capacité de transformer la stratégie en résultats tangibles et mesurables. Sur ce point, la valeur ajoutée des partenaires opérationnels du dirigeant ne fait plus débat, y compris dans les PME et ETI. 2/3 des missions confiées aux operating partners en France le sont par des dirigeants d’entreprise. Ils ne sont donc plus uniquement mandatés par des méga fonds anglosaxons auprès de dirigeants ayant ouvert leur capital. Agissant aux côtés du chef d’entreprise pour opérer la transformation, leur terrain de jeu est la due diligence opérationnelle : ils identifient, bien avant l’investissement, les gisements de croissance cachés et les fragilités qui pourraient faire dérailler le business plan. En quelques années, ils sont devenus la botte secrète des entreprises qui performent.

La France dispose d’un tissu de PME exceptionnel. Lui donner les clés de l’intelligence opérationnelle, c’est transformer une période de turbulences en une opportunité historique de consolidation et de leadership.

A propos d’Isabelle Saladin

Isabelle Saladin est la Présidente fondatrice d’I&S Adviser. Serial entrepreneuse, elle a créé Art-DV dans les années 2000, l’une des premières marketplaces françaises d’objets faits main. En 2015, après 3 ans en entreprise en tant que responsable de la stratégie de développement, elle lance le 1er réseau français d’operating partners inspiré d’un métier répandu aux Etats-Unis. I&S Adviser fédère d’anciens chefs d’entreprise pour accompagner le développement des startups, PME et ETI (levées de fonds, développement international, ouvertures de site, adaptation de business models, acquisitions et cessions de sociétés, etc.).
Isabelle Saladin

A propos de I&S Adviser

I&S Adviser a créé le tout premier réseau français d’operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent opérationnellement les fondateurs de start-ups, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance.
S’appuyant sur leurs retours d’expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces « have it done » s’engagent sur des résultats opérationnels et prennent des risques avec le chef d’entreprise.
Fédérés sous une marque unique, les operating partners d’I&S Adviser interviennent à la demande de l’entrepreneur ou d’un fonds d’investissement, sur 5 sujets : le « Business Staging », le développement à l’international, le « check-up de l’existant », la création de business models digitaux et la mise au point de plans à 3 ans.
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