Opinion | Isabelle Saladin, I&S Adviser « Estimer la valorisation opérationnelle de son portefeuille devient un must have dans les sociétés de gestion »

Face à l’instabilité de l’environnement économique et financier, les acteurs du capital investissement doivent plus que jamais prouver la robustesse de leur portefeuille pour rassurer et convaincre les LPs de souscrire à leurs prochaines levées de fonds. Au-delà des preuves juridiques et techniques, c’est calculer la valorisation opérationnelle du portefeuille qui devient indispensable.

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Isabelle Saladin, I&S Adviser

Pour un grand nombre de sociétés de gestion, l’année 2025 rime avec pression à la performance, consolidation de portefeuille et recherche de liquidités. Plusieurs éléments concourent à cette situation. Tout d’abord, comme toutes les entreprises, les sociétés de gestion n’ont aucune visibilité sur les perspectives économiques et elles ne peuvent pas se raccrocher aux orientations gouvernementales qui fluctuent sans cesse

jusqu’à devenir parfois contradictoires : investir à l’international afin de contribuer aux échanges d’investissements, puis attirer les investissements étrangers en France en s’appuyant sur France 2030, puis investir dans l’armée, puis stopper les investissements aux États-Unis, etc.

Elles sont ensuite impactées par un double phénomène : la dynamique de la “start-up nation” a provoqué un boom des créations de sociétés de gestion en France ; quasi simultanément, les entreprises dans lesquelles elles investissent s’avèrent de moins en moins rentables. A cela s’ajoute une concurrence accrue entre GPs au niveau européen, voire international, du fait de consolidations et rapprochements entre acteurs ou de vente de portefeuilles à des fonds étrangers.

Conséquence : un grand nombre de sociétés de gestion peinent à convaincre les LPs de leur solidité et de leur capacité à créer de la valeur, ce qui bloque leurs projets de levées de fonds et les menace d’un manque de liquidités. L’enjeu que les acteurs du capital investissement devront relever dans prochains mois sera donc triple : lever des fonds, consolider leurs participations, et accroître les performances de leurs portefeuilles.

Au-delà des chiffres, ils vont devoir apporter des preuves sur la solidité opérationnelle et d’exécution business des entreprises dans lesquelles ils ont investi et dont dépend la valeur finale de leur portefeuille. S’interdire tout investissement risqué ne suffit plus. Il s’agit dorénavant de dépasser les analyses financières et juridiques habituelles, fournies notamment lors d’investissements dans les hautes technologies, pour apprécier la valorisation du portefeuille du point de vue opérationnel.

Ce dont les fonds d’investissement vont avoir besoin, c’est de réaliser un diagnostic opérationnel de leur portefeuille. L’objectif est de s’assurer que leurs participations ont la capacité de délivrer la promesse initiale et de créer la valeur attendue. Ils vont devoir évaluer de manière approfondie la structuration de chaque entreprise (au niveau des ventes, du marketing, de la supply chain, des RH, de la finance, etc.), sa capacité d’exécution vs les projets qu’elle porte, la pertinence de sa gouvernance et de son équipe dirigeante, son potentiel de productivité en incluant les apports de l’extra financier, etc. Sur cette base, ils pourront calculer la valorisation opérationnelle de chaque participation, puis in fine, celle du portefeuille du fonds qui sera à mettre en regard de sa valorisation financière.

Une telle démarche va aussi permettre d’identifier les points forts et faibles du portefeuille, les actions à mener pour rendre certaines participations plus performantes, et les leviers à actionner pour sécuriser la création de valeur finale par le fonds.

Avoir les moyens de démontrer la valorisation opérationnelle de son portefeuille constitue un avantage concurrentiel fort grâce auquel les sociétés de gestion se distinguent dans le paysage du capital investissement. C’est aussi une attente croissante des LPs qui veillent à ce que les sociétés de gestion aient une réelle et forte exigence vis-à-vis de leurs participations pour qu’elles délivrent ce qui a été convenu, si besoin en sollicitant l’appui de professionnels du développement d’entreprise comme les Operating Partners.

En période de risques systémiques forts et de concurrence accrue entre sociétés de gestion dont les chiffres ont équivalents, la preuve de l’opérationnel et l’estimation du potentiel de création de valeur de son portefeuille constituent une sécurité et un différenciateur stratégique.

A propos d’Isabelle Saladin

Isabelle Saladin est la Présidente fondatrice d’I&S Adviser. Serial entrepreneuse, elle a créé Art-DV dans les années 2000, l’une des premières marketplaces françaises d’objets faits main. En 2015, après 3 ans en entreprise en tant que responsable de la stratégie de développement, elle lance le 1er réseau français d’operating partners inspiré d’un métier répandu aux Etats-Unis. I&S Adviser fédère d’anciens chefs d’entreprise pour accompagner le développement des startups, PME et ETI (levées de fonds, développement international, ouvertures de site, adaptation de business models, acquisitions et cessions de sociétés, etc.).
Isabelle Saladin

A propos de I&S Adviser

I&S Adviser a créé le tout premier réseau français d’operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent opérationnellement les fondateurs de start-ups, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance.
S’appuyant sur leurs retours d’expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces « have it done » s’engagent sur des résultats opérationnels et prennent des risques avec le chef d’entreprise.
Fédérés sous une marque unique, les operating partners d’I&S Adviser interviennent à la demande de l’entrepreneur ou d’un fonds d’investissement, sur 5 sujets : le « Business Staging », le développement à l’international, le « check-up de l’existant », la création de business models digitaux et la mise au point de plans à 3 ans.
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