Opinion | Cédric Gaillard, I&S Adviser « Face au risque croissant de défaillances dans les startups, les fonds commencent à faire réaliser des diagnostics opérationnels »
04/09/2025
Baser le plan de restructuration d’une start-up non seulement sur une analyse financière mais aussi sur un état des lieux de sa structuration opérationnelle permet de sécuriser son rebond. Avec un deuxième effet : en veillant à ce que la start-up ait les moyens d’atteindre les objectifs de croissance annoncés, les fonds sécurisent les performances de leurs investissements.
Les défaillances de startups continuent d’émailler l’actualité. La liquidation de la pépite Aldebaran a été annoncée dans les premiers jours de juin. Depuis début 2025, ce sont Ynsect, Virtuo ou encore Omaj qui ont fait parler d’elles parce que placées en redressement judiciaire. Toutefois, un redressement ne signifie pas que le match est plié et que la défaite est irrévocable, il indique juste qu’un set a été perdu. Les dés sont relancés au set suivant… Reste à voir comment capitaliser sur ce moment particulier dans la vie d’une entreprise pour relancer son activité.
Cédric Gaillard, operating partner chez I&S Adviser
D’une lecture financière à une lecture opérationnelle
Pour rebondir, les dirigeants de startup élaborent un plan de restructuration de la dette avec leurs banques, investisseurs, créanciers, actionnaires, et/ou administrateurs judiciaires. Et pour avancer, ils s’appuient souvent sur une « revue indépendante de l’entreprise » autrement connue sous l’acronyme IBR. Cette analyse de la situation financière éclaire sur les décisions à prendre en matière de rééchelonnement de la dette, de restructuration comptable, de cession d’actifs, etc.
Cependant, si cette lecture financière et ce plan d’assainissement des comptes sont nécessaires, ils ne sont pas suffisants. Redresser et relancer une entreprise demande aussi de réfléchir au management, à l’organisation opérationnelle et plus globalement aux choix de gestion.
Un diagnostic pour identifier les causes des difficultés et éviter leur répétition
Très souvent, les difficultés des startups surviennent à cause d’une surconsommation de cash (pour financer l’innovation, le marketing et la communication, le recrutement des équipes, etc.). Actuellement, elles doivent en parallèle faire face aux soubresauts de leur marché, avec à la clé des perspectives de ventes – donc de chiffre d’affaires – qui diminuent. Le manque d’expérience des fondateurs qui, pour la plupart, n’ont jamais exercé de fonctions de direction et de management, explique en partie l’absence de prises de décision. Quant aux levées de fonds pour « trouver de l’argent frais », en dehors de quelques grosses opérations, elles se font rares. Difficile donc de miser sur une “réinjection de carburant” pour redémarrer.
Corriger le tir demande d’ouvrir le capot de la startup pour regarder quelle est sa capacité à mettre en œuvre le plan prévu et à délivrer la promesse formulée. Aux États-Unis, les partenaires des startups en redressement demandent de plus en plus systématiquement qu’un diagnostic opérationnel soit établi. Parmi les points qu’ils veulent vérifier : la gouvernance, le choix des collaborateurs aux postes-clés, la non-vacance de fonctions managériales majeures, les processus de production, la “capacité à tenir la charge”, etc. Un seul but : s’assurer que les efforts qui vont être consentis soient profitables, et élaborer des plans à 100 jours post-restructuring réalistes et efficaces.
Un double effet Kiss Kool
Le sujet est d’autant plus sensible au sein des sociétés de gestion qu’elles cherchent à sécuriser leurs investissements pour atteindre les performances attendues de leurs fonds (existants ou en projet) et rassurer les LP’s. Mesurer la valorisation opérationnelle des startups de son portefeuille devient un moyen de prendre du recul sur les difficultés rencontrées et de confirmer le potentiel de création de valeur par le portefeuille si les bonnes décisions sont prises.
Le potentiel de croissance des startups françaises est réel à condition d’agir sur les bons leviers. Il serait dommage que beaucoup d’entre elles disparaissent et perdent leurs actifs (matériels mais aussi et surtout immatériels) faute d’une structuration opérationnelle adéquate pour rebondir à partir d’un plan de restructuration. Se concentrer sur les liquidités, la dette et la structure financière rassure les investisseurs. Mais cela ne montre pas ce qui se passe réellement sur le terrain. Avoir une vue claire et exploitable de la capacité opérationnelle de la startup donne des indicateurs sur sa capacité à délivrer. Là est la clé du rebond des startups – et des performances des fonds.
Cédric Gaillard
Ingénieur diplômé de l’ESTACA et titulaire d’un master en innovation et entrepreneuriat de l’ESCP, Cédric Gaillard commence sa carrière en 2005 dans le conseil auprès de directions des systèmes d’information. En 2006, il rejoint l’univers des startups, d’abord chez XTS Telecom puis chez Kertel, NRJ Mobile. En 2015 il se lance dans l’entrepreneuriat et reprend 4 entreprises industrielles dans la mécanique de précision pour fonder le groupe industriel CGA HOUDAN. Il le cédera en 2023. En 2024, il devient operating partner et rejoint I&S Adviser.
A propos d’I&S Adviser
I&S Adviser a créé le tout premier réseau français d’operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent
opérationnellement les fondateurs de start-ups, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance.
S’appuyant sur leurs retours d’expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces « have it done » s’engagent sur des résultats
opérationnels et prennent des risques avec le chef d’entreprise.
Fédérés sous une marque unique, les operating partners d’I&S Adviser interviennent à la demande de l’entrepreneur ou d’un
fonds d’investissement, sur 5 sujets : le « Business Staging », le développement à l’international, le « check-up de l’existant », la
création de business models digitaux et la mise au point de plans à 3 ans.