Opinion | Siobhan Byron, Finastra “Ecosystèmes financiers : et si votre banque devenait une plateforme d’innovation ?”
07/07/2025
Et si votre banque ne se contentait plus d’être un fournisseur de services financiers, mais devenait un véritable carrefour d’innovation ? Un acteur capable de s’appuyer sur un réseau de partenaires – fintechs, plateformes, fournisseurs spécialisés – pour offrir une expérience client enrichie, personnalisée et évolutive. C’est là toute la promesse des écosystèmes bancaires : proposer plus, plus vite, et mieux, en intégrant des services externes dans une logique de co-innovation. Pour les banques, les avantages sont multiples : élargir leur base de clientèle et répondre aux attentes des clients là où ils se trouvent – dans leurs environnements d’activité et via les canaux qu’ils privilégient. Mais cela soulève une question stratégique essentielle : comment les banques peuvent-elles tirer parti de la puissance des écosystèmes sans perdre le contrôle de leur gouvernance, leur vision et leur stratégie d’entreprise ?
Siobhan Byron, Executive Vice President, Universal Banking chez Finastra
Trouver l’équilibre entre innovation et gouvernance
Intégrer un écosystème dans sa stratégie d’entreprise exige un subtil équilibre. Il s’agit de tirer parti de la puissance de la collaboration tout en veillant à ce que la vision et les objectifs de la banque restent intacts. Cela suppose une sélection rigoureuse des partenaires dont les ambitions sont alignées avec les vôtres, et la mise en place d’un cadre structurant : une gouvernance claire, des rôles bien définis, et des indicateurs de performance mesurables. Le partenariat entre BBVA et Uber pour proposer des services bancaires digitaux aux chauffeurs illustre cette logique : un accord aligné avec la volonté des deux acteurs d’améliorer l’expérience client via la technologie.
S’appuyer sur des plateformes technologiques avancées permet aussi de garantir une transparence et une visibilité en temps réel sur les activités de l’écosystème. Une communication régulière et des boucles de feedback favorisent l’alignement entre partenaires. Adopter une approche audacieuse, quitte à bousculer les règles établies, peut être un puissant moteur d’innovation. Mais cette dynamique ne peut porter ses fruits que si elle s’accompagne d’un cadre rigoureux de gestion des risques, un impératif dans le domaine bancaire. L’objectif étant de créer une synergie réelle entre la banque et ses partenaires, où chacun y gagne. En trouvant le bon équilibre entre innovation et contrôle, les banques peuvent exploiter pleinement les écosystèmes tout en respectant leur feuille de route stratégique.
Reprendre la main sans freiner la dynamique
Dans un monde où les écosystèmes se multiplient, maintenir le contrôle passe par la définition de frontières claires et d’attentes explicites vis-à-vis des partenaires. Cela implique de formaliser les rôles, les responsabilités, et les indicateurs de performance dès le départ. Des cadres de gouvernance structurés – comités de pilotage, conventions de partenariat, tableaux de bord partagés – permettent d’assurer des prises de décisions collectives et une responsabilisation effective. Des échanges réguliers (mensuels ou trimestriels) nourrissent l’esprit collaboratif, tandis que les SLA (accords de niveau de service) et les KPI assurent un suivi précis des engagements.
La technologie joue ici un rôle crucial. Des plateformes modernes fournissent des tableaux de bord dynamiques et des analyses de données qui permettent de suivre les indicateurs clés, d’identifier les dérives, et de piloter en temps réel les relations. Des dispositifs de gestion des risques et des plans de continuité permettent également d’anticiper des aléas tels que des questions de sécurité ou des tensions réglementaires. En instaurant une culture de la transparence, de la confiance et de la responsabilité partagée, les banques peuvent bâtir des relations solides avec leurs partenaires et garantir que chacun œuvre à la réussite collective de l’écosystème.
Prioriser l’enrichissement de l’expérience client
Le succès d’une stratégie d’écosystème repose avant tout sur la valeur apportée au client. Les banques peuvent, via des intégrations ciblées, proposer des services plus personnalisés, fluides et pertinents. Prenons l’exemple du partenariat entre Citibank et Google, qui permet de proposer des comptes courants et d’épargne digitaux via Google Pay. De son côté, la collaboration entre ING et la fintech Yolt a permis à la banque de lancer une application de gestion financière personnelle offrant à ses clients une vision globale de leurs finances.
Mais pour le client, la question est toujours la même : « Quelle est la valeur ajoutée ? ». Il est donc essentiel que la relation principale reste avec la banque, même si les services sont opérés par des partenaires. Cela passe par une cohérence d’expérience, une marque forte, et une gestion transparente des données personnelles. En centrant l’écosystème sur des bénéfices tangibles pour l’utilisateur final, les banques peuvent renforcer la satisfaction client, la fidélisation, et, à terme, leur performance durable.
Les écosystèmes sont appelés à devenir le socle de la banque de demain. Encore faut-il les construire avec lucidité. En équilibrant ouverture et contrôle, leadership et responsabilité partagée, technologie et culture, les banques peuvent créer des environnements résilients, agiles et profondément orientés client. L’objectif n’est pas seulement de suivre le mouvement, mais de l’orchestrer avec précision – pour que chaque partenaire, chaque technologie, chaque initiative contribue à une vision stratégique cohérente et tournée vers l’avenir.
Siobhan Byron, EVP Universal Banking chez Finastra
Siobhan Byron est EVP Universal Banking chez Finastra, où elle supervise les solutions de core banking et digitales à l’échelle mondiale. Avec plus de 25 ans d’expérience dans le secteur technologique, elle a dirigé des entreprises dans les services financiers, l’assurance, l’industrie et le secteur public. Elle est diplômée en informatique de l’Université d’Ulster et titulaire d’un MBA de l’Université de Liverpool.