Opinion | Siobhan Byron, Finastra “Banques européennes : moderniser sans transformer l’expérience, c’est financer l’inertie”

Le paradoxe européen est frappant : jamais les banques n’ont autant investi dans la modernisation de leurs systèmes… et rarement l’expérience client a autant semblé progresser par petites touches. Le véritable risque n’est plus l’innovation trop lente, mais l’innovation déconnectée, celle qui augmente les budgets sans renforcer la compétitivité.

Alors que de nouveaux acteurs redéfinissent les standards de l’expérience et que les clients peuvent changer de banque en un geste, persister dans une logique d’amélioration technique sans transformation d’usage revient à immobiliser du capital sans créer de valeur. Moderniser sans transformer, c’est financer l’inertie.

L’enjeu n’est plus de « faire du digital » : il est de convertir chaque euro investi en une amélioration tangible du parcours client, seule véritable base de différenciation durable.

 

 

Comprendre les attentes : la véritable boussole de la transformation

La transformation ne naît pas d’une mise à jour technologique, mais d’une compréhension fine des attentes clients.

Premier pilier : simplicité et vitesse. En 2025, seuls 20 % des comptes courants sont ouverts entièrement en ligne et les parcours trop lents ou trop complexes entraînent jusqu’à 67 % d’abandon¹. Ce n’est plus un irritant, c’est un signal stratégique : les clients n’acceptent plus qu’un processus bancaire soit un frein.

Deuxième pilier : la personnalisation. Soixante-dix pour cent des clients s’attendent désormais à des expériences adaptées sur tous les canauxnote². Lorsqu’elles sont pertinentes, la part de portefeuille progresse de 5 à 30 %³. À l’inverse, les offres génériques sont perçues comme un manque d’écoute et d’accompagnement.

Troisième pilier : transparence et confiance. Soixante-cinq pour cent des institutions appliquent déjà des règles strictes de souveraineté des données et 30 à 35 % emploient des privacy engineers pour structurer leurs pratiques4. Les banques les plus transparentes affichent une croissance 1,7 fois supérieure et une part de portefeuille accrue5.

Enfin, la fiabilité reste indispensable. En 2025, 89 % des banques ont augmenté leurs dépenses de sécurité, face à une hausse de 75 % des cyberattaques l’année précédente6.

L’exigence client est simple : un service disponible, sécurisé, constant. Les banques capables de répondre à ces attentes, en conciliant valeur client et maîtrise des coûts, renforcent à la fois leur compétitivité, leur performance et leur capacité à fidéliser.

1 Cornerstone Advisors & Alkami, Digital Banking Performance Metrics 2025, mai 2025
2 Forrester, The State of Digital Experiences in Banking, 2025, janvier 2025
3 Deloitte Switzerland, Banking CX Maturity Study 2025, mai 2025
4 IDC, FutureScape: Worldwide Future of Trust 2025, janvier 2025
5 Accenture, Global Banking Consumer Study 2025, mars 2025
6 KPMG, U.S. CEO Outlook 2025, octobre 2025.

 

Des difficultés structurelles qui deviennent des catalyseurs

Les contraintes du secteur ne sont pas uniquement des obstacles. Ce sont des indicateurs de transformation nécessaire. Mises en perspective, elles dessinent une même réalité : les leviers de modernisation sont déjà là, dans les irritants que les banques rencontrent chaque jour.

La concurrence accrue constitue un vivier d’innovations et rappelle aux banques l’urgence d’être plus lisibles pour aider les clients à naviguer dans une offre saturée. La volatilité économique, elle, demande plus d’agilité, pas davantage de planification.

La transformation ne passe pas par l’extension des architectures héritées, mais par l’ajout de capacités modulaires et cloud-native en complément des systèmes existants. Cette approche permet d’innover rapidement, de maîtriser coûts et risques, et de retirer progressivement les composants legacy qui freinent l’agilité.

De même, la fragmentation des données n’est pas seulement un problème technique : elle limite l’anticipation et la personnalisation. Unifiées, ces données deviennent un levier direct de valeur, permettant d’adapter les parcours au bon moment.

Enfin, la régulation et la complexité opérationnelle ne riment pas forcément avec lenteur : l’automatisation des processus manuels peut accélérer la conformité et améliorer la qualité de service.

Ces pain points ne ralentissent pas l’évolution : ils constituent la feuille de route naturelle d’une transformation orientée vers la valeur.

Le rôle déterminant des dirigeants

La transformation n’est pas qu’un chantier technologique : c’est un acte de pilotage. Elle exige des dirigeants qu’ils unifient les initiatives, qu’ils clarifient la valeur recherchée et qu’ils incarnent la trajectoire à suivre.

Une stratégie efficace repose sur quatre engagements : adopter une culture client-first où chaque irritant est relié à un enjeu de performance ; encourager une innovation pragmatique rendue possible par des mécanismes de décision plus agiles ; investir dans des capacités réellement utiles capables de produire des gains rapides et mesurables ; et suivre ce qui compte vraiment, c’est-à-dire la satisfaction, la rétention et la croissance, pas seulement les ratios internes.

La compétitivité se joue désormais autant dans les parcours que dans les technologies. Elle se construit dans les décisions quotidiennes autant que dans les grandes orientations.

Une méthode pragmatique pour enclencher le mouvement

Plutôt que de lancer des programmes pluriannuels, les banques peuvent initier une transformation durable à partir d’une démarche simple et actionnable :

1. Identifier trois pain points majeurs, ceux qui combinent impact client et impact économique.
2. Les relier à des résultats clients concrets : réduire les abandons, clarifier la tarification, renforcer la disponibilité, personnaliser vraiment.
3. Aligner les capacités technologiques et opérationnelles pour résoudre ces frictions de manière ciblée.
4. Mesurer les effets, non seulement sur l’expérience mais aussi sur les indicateurs de croissance et de compétitivité.

Une architecture moderne apporte des avantages clairs. Toutefois, sans une réduction visible et significative de ces frictions, elle risque de rester un investissement sans véritable retour stratégique.

Transformer pour créer de la valeur durable

Les défis du secteur bancaire ne sont pas simplement technologiques : ils dessinent un chemin de transformation fondé sur la valeur, sur la clarté des priorités et sur l’impact réel pour les clients. Les banques qui replacent l’usage au cœur de leurs décisions, qui modernisent de manière ciblée et qui mesurent systématiquement les résultats avancent plus vite que les autres.

La question n’est donc plus de savoir si la transformation doit avoir lieu, mais où elle doit commencer : par les frictions qui détruisent de la valeur et qui, une fois traités, deviennent les leviers les plus puissants pour renforcer la compétitivité et la croissance.

 

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