Opinion | Cyril Ferey, I&S Adviser « Face au combat qu’est le développement d’entreprise, si on revenait aux fondamentaux ? »

« L’art de la guerre » ressurgit dans les références et le vocabulaire des chefs d’entreprise. Ce peut être dû à la recrudescence des conflits armés et au durcissement des relations diplomatiques à travers le monde qui imposent de repenser les stratégies de croissance des entreprises. Mais c’est aussi lié aux rivalités économiques de ce début de XXIe et à la remise en cause croissante du multilatéralisme depuis une petite dizaine d’années qui entrainent également des réflexions, voire des remises en cause de nos modèles de développement. Sans compter le fait que développer une entreprise est un combat de tous les jours.

Dans ce contexte, l’invocation des principes de Sun Tzu revient en force. Livres de management, articles d’expert, citations, etc., les références sont nombreuses et fréquentes. Si au prime abord, L’art de la guerre semble promouvoir un concept agressif de communication et de stratégie d’entreprise réservé à quelques grands entrepreneurs subversifs, celui qui est aussi désigné comme le « monstre sacré de la pensée stratégique » a avant tout écrit un livre plein de sagesse sur l’art de la stratégie. L’ouvrage est en effet adapté aux situations de conflit en général et pas uniquement aux affrontements à proprement parler.

Qui plus est, dans la période économique trouble et incertaine que nous vivons, les entreprises vivent une guerre économique et se battent contre un ennemi masqué, sinon invisible. A force d’évoluer dans un climat anxiogène et avoir la tête dans le guidon, les chefs d’entreprise ne savent plus quoi faire et cherchent de nouvelles voies pour avancer. Ce codex strategia est donc revenu sur les tables de chevet des du dirigeant.

Pour autant, les grands discours ne suffiront pas pour trouver des solutions qui assurent la croissance. Mettre son entreprise en ordre de marche en temps de guerre signifie aussi revenir aux fondamentaux du développement d’entreprise.

Autrement dit, les entrepreneurs vont devoir continuer à oser et à lancer des initiatives, quel que soit le contexte; se pencher sur leurs sources de chiffre d’affaires et de rentabilité; et travailler l’organisation opérationnelle pour valoriser ses atouts et être en mesure de « faire ce que l’on dit » pour atteindre l’objectif fixé. C’est une façon d’agir moins conceptuelle et plus pragmatique qui produit des résultats mesurables et aide à avancer.

Sur chacun de ces sujets, l’appui d’entrepreneurs expérimentés est un atout. Et les chiffres le démontrent. Lors de leurs sorties, les fonds de capital-risque observent une hausse du chiffre d’affaires de +18,3% chez les entreprises accompagnées par un operating partner, contre 10,3% pour celles qui n’en ont pas sollicité. L’EBITDA généré par ces mêmes entreprises est respectivement de +23,2% versus +11,9%*. Quant aux entreprises ayant fait appel d’elles-mêmes à des operating partners indépendants, 30% notent une augmentation de 50% de leur chiffre d’affaires. Toutes le voient progresser d’au moins 5%**.

1 Source : France Invest – analyse des sorties réalisées par les fonds français de capital-investissement entre2020 et 2021.
2 Source : I&S Adviser

Dans les faits, 3 types d’actions peuvent être lancés. Le premier consiste à travailler la structuration opérationnelle de l’entreprise pour tenir compte du contexte actuel et être plus agile – autrement dit faire du business staging. Cela consiste à mettre en valeur son potentiel de développement, puis à se doter de la capacité opérationnelle de le mettre en œuvre pour qu’il se traduise en chiffre d’affaires. Pour cela, tout va être passé en revue : organisation, processus internes, compétences disponibles, etc. Des “questions qui fâchent” doivent aussi être abordées. Il s’agit de prendre de la hauteur par rapport à une vision purement comptable (bilan, résultat d’exploitation, marge, valorisation, etc.).

Second point d’action : le modèle économique. S’interroger régulièrement sur ce qui motive l’achat d’une offre et en fait un “must to have” fait partie des fondamentaux de la gestion d’entreprise. Sun Tzu écrit que « celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre ». Un dirigeant n’oubliera jamais que la vocation première d’une entreprise est de générer suffisamment de chiffre d’affaires pour pouvoir rémunérer ses collaborateurs, payer ses charges sociales et ses impôts et de dégager de la marge afin d’investir pour l’avenir.

Dans le contexte actuel, il étudiera attentivement son business model et ses différentes sources de revenus afin d’acter d’aménagements lui permettant de compte des évolutions de ses marchés et de ses clients. Il veillera aussi à sa rentabilité, par exemple en répercutant les hausses induites par l’inflation sur ses coûts de revient – car aucune entreprise ne tient dans la durée si elle vend à perte.

Troisième axe : embarquer ses équipes dans cette guerre d’un nouveau genre. La clé de la croissance est entre les mains des hommes et des femmes qui composent l’entreprise. Au-delà de travailler sur son leadership et sa stature de chef de guerre, le dirigeant sera attentif à communiquer régulièrement vers ses collaborateurs pour leur présenter la situation, le contexte économique, le début de solutions et ainsi lever les doutes, les craintes, et prévenir le désengagement.

Il est également important d’apprendre à écouter les retours et suggestions des équipes et du terrain qui sont souvent pleins de bons sens et très bons. C’est aussi une manière de les impliquer davantage dans l’entreprise et son avenir. Enfin, il gagnera aussi à s’appuyer sur un pair expérimenté ou un operating partner pour disposer d’un second point de vue de dirigeant sur la situation, les projets et les décisions à prendre.

Le temps presse. Même si les perspectives de croissance ont été un peu relevées début 2024, par exemple par le FMI en janvier ou la DG Trésor en mars*, elles restent annoncées aux alentours de +3% pour les années qui viennent. Dans le même temps, les risques de défaillances s’accentuent. L’heure n’est donc plus à se voiler la face. Pour durer, les entreprises doivent revenir aux fondamentaux et préparer l’avenir. Car comme l’écrit le célèbre sage de l’art de la guerre, « celui qui excelle à résoudre les difficultés le fait avant qu’elles ne surviennent ».

3 https://www.tresor.economie.gouv.fr/Articles/2024/03/19/perspectives-mondiales-au-printemps-2024-unecroissance-moderee-et-inegale

I&S Adviser a créé le tout premier réseau français d’operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent opérationnellement les fondateurs de start-ups, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance.
S’appuyant sur leurs retours d’expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces « have it done » s’engagent sur des résultats opérationnels et prennent des risques avec le chef d’entreprise.
Fédérés sous une marque unique, les operating partners d’I&S Adviser interviennent à la demande de l’entrepreneur ou d’un fonds d’investissement, sur 5 sujets : le « Business Staging », le développement à l’international, le « check-up de l’existant », la création de business models digitaux et la mise au point de plans à 3 ans.
I&S Adviser

Isabelle Saladin, I&S Adviser "ESG, sortie et accompagnement : trois leviers pour lancer de nouveaux fonds"
Livre Blanc | Operating Partner, une fonction devenue essentielle dans la création de valeur
Isabelle Saladin, I&S Adviser "gérants de fonds et operating partners : trois sujets qui vont accélérer leur rapprochement en 2024"

———————————————————————–

Disclaimer: The text above is an advertising that was not written by Finyear.com.
The issuer is solely responsible for the content of this announcement.

Avertissement : Le texte ci-dessus est une publicité qui n’a pas été rédigée par Finyear.com.
L’émetteur est seul responsable du contenu de cette annonce.

————————————————————————-

Les avis financiers et/ou économiques présentés par les contributeurs de Finyear.com (experts, avocats, observateurs, bloggers, etc…) sont les leurs et peuvent évoluer sans qu’il soit nécessaire de faire une mise à jour des contenus. Les articles présentés ne constituent en rien une invitation à réaliser un quelconque investissement.

The financial and/or economic opinions presented by Finyear.com contributors (experts, lawyers, observers, bloggers, etc.) are their own and may change without the need to update the content. The articles presented do not constitute an invitation to make any investment.