Walter France : Quels sont les effets que vous avez pu constater sur la mise en place du télétravail ?
Edwige Zandecki : Le premier confinement a été subi et le télétravail a été instauré en urgence. Toutes les entreprises n'étaient pas outillées pour cela, loin s'en faut, et chacune a fait ce qu'elle a pu avec les moyens du bord. Les outils adéquats ont été mis en place au fur et à mesure. Les effets ont été variés et extrêmement différents d'une structure à l'autre, et également d'un confinement à l'autre. En premier lieu, le premier confinement a ouvert un éventail d'opportunités aux entreprises qui étaient persuadées que le télétravail était impossible et qui ont pu constater que cela fonctionnait. Ensuite, du point de vue des collaborateurs, il faut bien avouer que lorsque le premier confinement a été annoncé, nombreux étaient ceux qui se réjouissaient de pouvoir rester chez eux, de supprimer les temps de transport, d'éviter de poser une demi-journée de congé pour le passage du plombier ou le relevé des compteurs... Mais au fil des jours et des semaines, ils se sont rendu compte que le télétravail cinq jours sur cinq avait ses limites.
Si la première visio-conférence avait l'attrait de la nouveauté, le soufflé de l'enthousiasme est rapidement retombé : participer à trois, quatre, voire plus pour certains, video-conférences par jour est extrêmement fatiguant. De plus, tous ont pris conscience que la communication verbale et visuelle par écran interposé ne suffit pas. En effet, sans contact physique, c'est tout un panel de la communication qui est coupé, le lien social ne peut exister pleinement.
Le deuxième effet que nous avons pu constater est le ralentissement de l'innovation et de la créativité. Au cours d'un brainstorming en présentiel, les participants peuvent passer d'un sujet à l'autre, rebondir sur une idée, ce qui est impossible en visio-conférence où l'on est obligé d'attendre sagement la fin de la prise de parole de chacun si on veut éviter la cacophonie. Certaines entreprises ont davantage besoin de créativité et d'innovation que d'autres, et pour celles-là, les projets à long terme, pour cette raison, se sont trouvés ralentis.
La troisième constatation est la différence de comportement des salariés, qui, lors du deuxième confinement, ont souvent été demandeurs de venir travailler en présentiel un ou deux jours par semaine, voire plus. Les entreprises ont essayé de mettre en place un roulement par équipes. Et les apéros Zoom étaient beaucoup moins fréquents lors du deuxième confinement, signe d'une relative lassitude...
Walter France : Quels sont les enseignements à tirer ?
Edwige Zandecki : Le télétravail n'est bien évidemment pas appréhendé de la même manière selon qu'un salarié vit dans un studio de 20 m2 en zone urbaine ou dans une maison avec jardin. Lorsqu'elle est tentée (ou contrainte) d'imposer le télétravail, l'entreprise doit en tenir compte. La plus grande difficulté réside dans l'intégration des nouveaux collaborateurs. Pour que ceux-ci puissent disposer du matériel adéquat, se familiariser avec les outils, être formés aux logiciels et aux méthodes, il est impératif qu'ils soient présents dans l'entreprise ; et encore plus si c'est leur premier emploi ou qu'ils sont jeunes. Créer l'inclusion, retrouver les collègues autour d'un café est primordial pour qu'ils se sentent accueillis et bien dans leur nouveau poste.
Walter France : Quelles évolutions avez-vous pu constater chez les managers ?
Edwige Zandecki : Les confinements ont été un révélateur de personnalités, quelle que soit la catégorie de salariés. Certains que l'on pensait solides et organisés ont très mal supporté le télétravail et ont « lâché », d'autres à l'inverse qui pouvaient paraître plus fragiles s'en sont parfaitement accommodés et ont maintenu leur productivité.
Concernant les managers, ce sont les pivots des entreprises et c'est sur eux que reposent beaucoup de choses. Ils doivent jongler entre d'une part la nécessité d'être bienveillant et inclusif, en commençant par s'assurer que tout le monde va bien, qu'il n'y a pas de malades dans les familles, etc, car, au-delà de la problématique du télétravail, la crise sanitaire peut générer de la peur ; et d'autre part, la nécessité de donner un cadre et de le faire respecter, tout en pouvant être plus tolérant sur la flexibilité des horaires de travail. Le management en présentiel est plus simple : on donne des objectifs clairs et définis, mais en cas d'incompréhension, il est facile de passer dans le bureau d'un collaborateur pour lui réexpliquer, ou, pour le collaborateur, d'aller solliciter son collègue ou son supérieur hiérarchique de manière informelle. C'est plus difficile à distance, cela demande un effort de communication et de clarté beaucoup plus important, et suppose que le manager soit pro-actif pour s'assurer qu'il n'y a pas d'incompréhensions pouvant être bloquantes dans le travail de ses équipes.
Walter France : Quels sont les nouveaux défis que les entreprises doivent relever ?
Edwige Zandecki : Bien sûr, les entreprises doivent gérer le court terme, et elles le font toutes, du mieux qu'elles peuvent. Mais pour continuer à motiver les salariés, en période de tempête, c'est la vision long terme qui est primordiale, pour ne pas oublier de garder le cap. Elles doivent faire face à un paradoxe : apprendre à être plus évolutives, plus souples, dans le sens où les confinements et les déconfinements se succèdent, avec des changements de rythme permanents entre télétravail et présentiel, et dans le même temps garder une vision claire pour rassurer et motiver leurs équipes. Tout le monde est conscient que l'on se dirige vers une crise économique et les salariés peuvent craindre pour leur emploi. C'est pour cela qu'il est essentiel d'être transparents sur la situation de l'entreprise et de ne pas duper les salariés. Si la direction a annoncé aux salariés « ça va aller », et que ceux-ci s'aperçoivent quelques semaines plus tard que rien ne va, c'est encore plus déstabilisant pour eux. Les salariés peuvent accepter les creux et les vagues, à condition qu'on leur donne le cap et des perspectives à long terme. C'est cette vision de la direction, bien expliquée, qui permet de maintenir la solidarité et la cohésion d'équipe.
https://www.walterfrance-allinial.com/fr
Edwige Zandecki : Le premier confinement a été subi et le télétravail a été instauré en urgence. Toutes les entreprises n'étaient pas outillées pour cela, loin s'en faut, et chacune a fait ce qu'elle a pu avec les moyens du bord. Les outils adéquats ont été mis en place au fur et à mesure. Les effets ont été variés et extrêmement différents d'une structure à l'autre, et également d'un confinement à l'autre. En premier lieu, le premier confinement a ouvert un éventail d'opportunités aux entreprises qui étaient persuadées que le télétravail était impossible et qui ont pu constater que cela fonctionnait. Ensuite, du point de vue des collaborateurs, il faut bien avouer que lorsque le premier confinement a été annoncé, nombreux étaient ceux qui se réjouissaient de pouvoir rester chez eux, de supprimer les temps de transport, d'éviter de poser une demi-journée de congé pour le passage du plombier ou le relevé des compteurs... Mais au fil des jours et des semaines, ils se sont rendu compte que le télétravail cinq jours sur cinq avait ses limites.
Si la première visio-conférence avait l'attrait de la nouveauté, le soufflé de l'enthousiasme est rapidement retombé : participer à trois, quatre, voire plus pour certains, video-conférences par jour est extrêmement fatiguant. De plus, tous ont pris conscience que la communication verbale et visuelle par écran interposé ne suffit pas. En effet, sans contact physique, c'est tout un panel de la communication qui est coupé, le lien social ne peut exister pleinement.
Le deuxième effet que nous avons pu constater est le ralentissement de l'innovation et de la créativité. Au cours d'un brainstorming en présentiel, les participants peuvent passer d'un sujet à l'autre, rebondir sur une idée, ce qui est impossible en visio-conférence où l'on est obligé d'attendre sagement la fin de la prise de parole de chacun si on veut éviter la cacophonie. Certaines entreprises ont davantage besoin de créativité et d'innovation que d'autres, et pour celles-là, les projets à long terme, pour cette raison, se sont trouvés ralentis.
La troisième constatation est la différence de comportement des salariés, qui, lors du deuxième confinement, ont souvent été demandeurs de venir travailler en présentiel un ou deux jours par semaine, voire plus. Les entreprises ont essayé de mettre en place un roulement par équipes. Et les apéros Zoom étaient beaucoup moins fréquents lors du deuxième confinement, signe d'une relative lassitude...
Walter France : Quels sont les enseignements à tirer ?
Edwige Zandecki : Le télétravail n'est bien évidemment pas appréhendé de la même manière selon qu'un salarié vit dans un studio de 20 m2 en zone urbaine ou dans une maison avec jardin. Lorsqu'elle est tentée (ou contrainte) d'imposer le télétravail, l'entreprise doit en tenir compte. La plus grande difficulté réside dans l'intégration des nouveaux collaborateurs. Pour que ceux-ci puissent disposer du matériel adéquat, se familiariser avec les outils, être formés aux logiciels et aux méthodes, il est impératif qu'ils soient présents dans l'entreprise ; et encore plus si c'est leur premier emploi ou qu'ils sont jeunes. Créer l'inclusion, retrouver les collègues autour d'un café est primordial pour qu'ils se sentent accueillis et bien dans leur nouveau poste.
Walter France : Quelles évolutions avez-vous pu constater chez les managers ?
Edwige Zandecki : Les confinements ont été un révélateur de personnalités, quelle que soit la catégorie de salariés. Certains que l'on pensait solides et organisés ont très mal supporté le télétravail et ont « lâché », d'autres à l'inverse qui pouvaient paraître plus fragiles s'en sont parfaitement accommodés et ont maintenu leur productivité.
Concernant les managers, ce sont les pivots des entreprises et c'est sur eux que reposent beaucoup de choses. Ils doivent jongler entre d'une part la nécessité d'être bienveillant et inclusif, en commençant par s'assurer que tout le monde va bien, qu'il n'y a pas de malades dans les familles, etc, car, au-delà de la problématique du télétravail, la crise sanitaire peut générer de la peur ; et d'autre part, la nécessité de donner un cadre et de le faire respecter, tout en pouvant être plus tolérant sur la flexibilité des horaires de travail. Le management en présentiel est plus simple : on donne des objectifs clairs et définis, mais en cas d'incompréhension, il est facile de passer dans le bureau d'un collaborateur pour lui réexpliquer, ou, pour le collaborateur, d'aller solliciter son collègue ou son supérieur hiérarchique de manière informelle. C'est plus difficile à distance, cela demande un effort de communication et de clarté beaucoup plus important, et suppose que le manager soit pro-actif pour s'assurer qu'il n'y a pas d'incompréhensions pouvant être bloquantes dans le travail de ses équipes.
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Edwige Zandecki : Bien sûr, les entreprises doivent gérer le court terme, et elles le font toutes, du mieux qu'elles peuvent. Mais pour continuer à motiver les salariés, en période de tempête, c'est la vision long terme qui est primordiale, pour ne pas oublier de garder le cap. Elles doivent faire face à un paradoxe : apprendre à être plus évolutives, plus souples, dans le sens où les confinements et les déconfinements se succèdent, avec des changements de rythme permanents entre télétravail et présentiel, et dans le même temps garder une vision claire pour rassurer et motiver leurs équipes. Tout le monde est conscient que l'on se dirige vers une crise économique et les salariés peuvent craindre pour leur emploi. C'est pour cela qu'il est essentiel d'être transparents sur la situation de l'entreprise et de ne pas duper les salariés. Si la direction a annoncé aux salariés « ça va aller », et que ceux-ci s'aperçoivent quelques semaines plus tard que rien ne va, c'est encore plus déstabilisant pour eux. Les salariés peuvent accepter les creux et les vagues, à condition qu'on leur donne le cap et des perspectives à long terme. C'est cette vision de la direction, bien expliquée, qui permet de maintenir la solidarité et la cohésion d'équipe.
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