Une étude (1) des pratiques de 53 banques et compagnies d'assurance européennes menée par Accenture nous invite à dresser un état des lieux.
D'une manière générale, les résultats de cette évaluation ne constitueront pas une grande surprise pour qui s'intéresse au sujet : la maturité « digitale » du secteur est plutôt médiocre et aucun acteur ni pays – parmi les 5 couverts : Allemagne, Espagne, France, Italie, Royaume-Uni – ne parvient à émerger comme un leader incontestable. Une analyse plus détaillée montre toutefois que la définition et la mise en place de stratégies sont relativement avancées, tandis que l'exécution est largement à la traîne.
Le constat est soutenu par plusieurs observations concrètes. Un exemple éminemment révélateur est celui de l'innovation ouverte, que peu d'entreprises ont réellement adoptée bien qu'elles clament haut et fort leur engagement dans des collaborations avec des startups et autres partenaires académiques. Dans un registre apparemment anecdotique mais tout aussi symptomatique, le rapport souligne la faible présence des dirigeants sur les médias sociaux, alors que leurs organisations y déploient des efforts importants.
Cependant, l'indicateur le plus inquiétant concerne le financement de la transformation « digitale ». En effet, seules 37% des firmes examinées lui allouent un budget spécifique, les autres se reposant sur des initiatives ponctuelles et dispersées pour progresser. Pourtant, presque toutes affirment avoir une stratégie globale et une forte majorité d'entre elles ont même nommé un « Chief Digital Officer » (CDO) pour la porter. Laissés sans moyens, ces derniers sont plus ou moins condamnés à jouer les figurants.
Par contraste, ces attitudes superficielles mettent en relief le cas de BBVA, dont le CDO a été récemment promu numéro 2 de la banque. De fait, l'enjeu de transversalité est critique, car il n'est pas uniquement question d'offrir de nouveaux modèles d'interaction à la clientèle – ce qui peut effectivement être envisagé « localement » – mais également, et surtout, d'inscrire le « digital » au cœur de l'organisation, de ses collaborateurs, de sa culture, de ses processus (notamment dans le développement des produits)…
Le CDO d'une institution financière n'est malheureusement que très rarement placé dans une position de remplir ce rôle. Quand il ne sert pas uniquement de faire-valoir, il se voit parfois confier une mission (impossible) d'accélérateur de projets, dans une tentative désespérée de contourner l'inertie du département informatique. C'est oublier un peu vite que celle-ci est essentiellement due à l'exigence prioritaire de maintenir en conditions opérationnelles les systèmes historiques sur lesquels repose toute l'activité.
Dans tous les cas, cette idée que le CDO pourrait être, en quelque sorte, le DSI des initiatives « digitales » n'est pas viable, pour de multiples raisons, entre le risque de conflit qu'une telle situation peut générer et l'impossibilité de réussir une transformation sans moderniser les infrastructures vieillissantes. Ce sont là deux facettes d'une même stratégie, dont le volet technologique doit être géré de manière parfaitement cohérente et coordonnée, même s'il opère à deux vitesses. Voilà un autre chantier à entreprendre que bien peu d'acteurs ont seulement inscrit dans leur feuille de route…
En quelques années, les grands groupes européens de banque et d'assurance ont fait d'immenses progrès sur la voie de la « digitalisation » : la phase de déni irrationnel est dépassée (même s''il subsiste certaines poches de résistance), il n'est plus guère besoin de sensibilisation, les équipes se mettent en ordre de marche… Il reste néanmoins beaucoup de chemin à parcourir, et la prochaine grande étape – de mise en œuvre de la stratégie (à grande échelle) – ne se fera probablement pas sans douleur.
(1) https://www.accenture.com/us-en/insight-european-financial-services-digital-readiness
D'une manière générale, les résultats de cette évaluation ne constitueront pas une grande surprise pour qui s'intéresse au sujet : la maturité « digitale » du secteur est plutôt médiocre et aucun acteur ni pays – parmi les 5 couverts : Allemagne, Espagne, France, Italie, Royaume-Uni – ne parvient à émerger comme un leader incontestable. Une analyse plus détaillée montre toutefois que la définition et la mise en place de stratégies sont relativement avancées, tandis que l'exécution est largement à la traîne.
Le constat est soutenu par plusieurs observations concrètes. Un exemple éminemment révélateur est celui de l'innovation ouverte, que peu d'entreprises ont réellement adoptée bien qu'elles clament haut et fort leur engagement dans des collaborations avec des startups et autres partenaires académiques. Dans un registre apparemment anecdotique mais tout aussi symptomatique, le rapport souligne la faible présence des dirigeants sur les médias sociaux, alors que leurs organisations y déploient des efforts importants.
Cependant, l'indicateur le plus inquiétant concerne le financement de la transformation « digitale ». En effet, seules 37% des firmes examinées lui allouent un budget spécifique, les autres se reposant sur des initiatives ponctuelles et dispersées pour progresser. Pourtant, presque toutes affirment avoir une stratégie globale et une forte majorité d'entre elles ont même nommé un « Chief Digital Officer » (CDO) pour la porter. Laissés sans moyens, ces derniers sont plus ou moins condamnés à jouer les figurants.
Par contraste, ces attitudes superficielles mettent en relief le cas de BBVA, dont le CDO a été récemment promu numéro 2 de la banque. De fait, l'enjeu de transversalité est critique, car il n'est pas uniquement question d'offrir de nouveaux modèles d'interaction à la clientèle – ce qui peut effectivement être envisagé « localement » – mais également, et surtout, d'inscrire le « digital » au cœur de l'organisation, de ses collaborateurs, de sa culture, de ses processus (notamment dans le développement des produits)…
Le CDO d'une institution financière n'est malheureusement que très rarement placé dans une position de remplir ce rôle. Quand il ne sert pas uniquement de faire-valoir, il se voit parfois confier une mission (impossible) d'accélérateur de projets, dans une tentative désespérée de contourner l'inertie du département informatique. C'est oublier un peu vite que celle-ci est essentiellement due à l'exigence prioritaire de maintenir en conditions opérationnelles les systèmes historiques sur lesquels repose toute l'activité.
Dans tous les cas, cette idée que le CDO pourrait être, en quelque sorte, le DSI des initiatives « digitales » n'est pas viable, pour de multiples raisons, entre le risque de conflit qu'une telle situation peut générer et l'impossibilité de réussir une transformation sans moderniser les infrastructures vieillissantes. Ce sont là deux facettes d'une même stratégie, dont le volet technologique doit être géré de manière parfaitement cohérente et coordonnée, même s'il opère à deux vitesses. Voilà un autre chantier à entreprendre que bien peu d'acteurs ont seulement inscrit dans leur feuille de route…
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