Quoi de préférable entre anticiper et subir !? La croissance est là, pourquoi la conquérir sans avoir préparé le terrain et s’y lancer avec un aussi lourd fardeau que celui de son endettement. La nouvelle procédure de sortie de crise est à ce titre un outil fortement conseillé pour les TPE et PME.
Si l’on se fie aux annonces faites par le gouvernement depuis la fin de l’été, la reprise est là. Croissance du PIB prévue à 6% en 2021, taux de chômage à 8% ...
Pour autant, les entreprises françaises ne sont pas encore sorties d’affaire, compte tenu, pour bon nombre d’entre elles, de la baisse de leur rentabilité et de la croissance de leur endettement. (ref. Rapport Euler Hermès : publié début septembre indique que 13% des PME françaises risquent de déposer le bilan d’ici 4 ans. L’assureur-crédit identifie 3 facteurs : une rentabilité des capitaux inférieure à 6%, un taux de fonds propres inférieur à 23%, un taux de couverture des intérêts d’emprunt en dessous de 1,1).
Alors que les aides d’Etat ont pris fin sauf pour les secteurs les plus touchés et fragilisés, les entreprises dont le chiffre d’affaires n’a pas encore atteint le point d’équilibre, vont pourtant devoir rembourser leur dette URSSAF reportée, en plus du paiement de leurs charges sociales courantes, (Ref : plus de 840 000 sociétés concernées – dette URSSAF cumulée : 18 milliards d’euros) mais également et surtout rembourser à compter de 2022, les premières échéances des PGE. Si au demeurant, les banques avaient accordé une franchise de douze mois pour le remboursement des PGE, le gouvernement a accordé douze mois supplémentaires de franchise, reportant à début 2022 les premiers remboursements de PGE.
Les entreprises qui n'auront pas la capacité de rembourser ces dettes sociales et bancaires « PGE » devront alors restructurer leur endettement avec leurs créanciers.
Pourquoi attendre pour le faire !? Les chefs d’entreprise concernés ne devraient plus reporter cette inévitable restructuration et ne surtout pas attendre d’être en état de cessation pour négocier avec les créanciers de l’entreprise.
Agir autant que possible avant la cessation de paiement
Le restructuring n’est pas obligatoire ni requis par la loi lorsqu’il s’agit d’anticiper une situation difficile. C’est au chef d’entreprise de la déclencher en agissant en bon gestionnaire. S’il s’engage dans cette voie et pour que sa démarche contribue efficacement à sauver son entreprise, il devra être vigilant sur trois points.
Il faut agir autant que faire se peut avant d’être en cessation de paiement et réfléchir à son plan de retournement. A ce stade, un chef d’entreprise garde encore de la latitude pour redresser son activité.
A ce stade, il peut en effet faire évoluer son business plan, modifier sa structuration opérationnelle ou élaborer un plan de rebond avec des options A et B, mais aussi C et D. L’objectif est d’identifier les activités qui redémarreront, celles qui ne retrouveront jamais le niveau de croissance du passé, et les leviers à supprimer ou à ajouter dans le business model. Parmi les pistes à explorer : l’hybridation du modèle économique car c’est un puissant levier de re-création de valeur : elle permet d’ajouter une (ou plusieurs) source(s) complémentaire(s) de chiffre d’affaires ; elle limite l’impact des crises économiques du fait de compensation entre les sources de chiffre d’affaires.
Ensuite, il faut faire le bon choix procédural : conciliation, mandat ad hoc, sauvegarde, redressement judiciaire ou encore la nouvelle procédure de sortie de crise qui s’adresse aux entreprises de moins de 20 salariés avec au bilan moins de 3 millions d’euros de total du passif hors capitaux propres. Bien entendu, le fait de ne pas être en cessation de paiement permet d’avoir une plus large marge de manœuvre dans le choix procédural.
Enfin il faut préparer la restructuration de sa dette. Le plus important ici est de ne pas limiter sa démarche à un simple étalement de sa dette globale sur plusieurs années. Le plan de remboursement des dettes sera en cohérence avec le nouveau business plan, il devra tenir compte à la fois des projets qui ont été lancés pour accroître son chiffre d’affaires, ou pour retourner l’activité, des investissements indispensables, ou encore de la suppression d’une branche d’activité, du niveau de la masse salariale pour atteindre tel ou tel objectif … Il s’agira également de trouver des leviers de négociation, tel que songer à proposer à certains créanciers de convertir leur créance en capital, en accompagnant cette démarche d’un apport en argent frais. Ces travaux sont à mener en lien avec ses conseils en droit et en finance.
Changer d’état d’esprit, dépasser ses craintes
Pour mener ces approches, le principal frein à lever est l’appréhension qu’ont beaucoup d’entrepreneurs face aux outils proposés par la justice commerciale par crainte souvent d’enclencher un processus irréversible vers la liquidation.
La liquidation n’est pas l’issue inévitable d’une procédure collective, loin de là ! S’il reste dans un processus préventif et amiable, le dossier est couvert par la confidentialité imposée par la loi !
Quant au coût des procédures, qui est une autre source d’inquiétude chez beaucoup de patrons de PME, il convient d’en discuter avec tous ses conseils : les honoraires des conseils sont négociables et bien entendu adaptés à la capacité financière de l’entreprise. Nous sommes bien loin des pratiques que la plupart imagine.
Informer et former tout chef d’entreprise à ces sujets dès la création de sa société serait un vrai plus car cela leur permettrait d’appréhender plus justement les situations et de prendre des décisions suffisamment en amont pour corriger le tir. Il est essentiel d’être davantage dans l’accompagnement et moins dans une gestion technicienne des dossiers qui renforce le sentiment d’opacité. Enfin, il est conseillé au chef d’entreprises de mettre en place un process reporting suffisamment robuste pour lui permettre d’identifier la nature de ses difficultés conjoncturelles, crise de croissance ou obsolescence du business model.
Pour sécuriser la croissance et la continuité d’activité de son entreprise, le plus sereinement possible, il est urgent donc de ne pas attendre.
A propos d’I&S Adviser - www.isadviser.com
I&S Adviser a créé le tout premier réseau français d’operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent opérationnellement les fondateurs de start-ups, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance.
S’appuyant sur leurs retours d’expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces « have it done » s’engagent sur des résultats opérationnels et prennent des risques avec le chef d’entreprise.
Fédérés sous une marque unique, les operating partners d’I&S Adviser interviennent à la demande de l’entrepreneur ou d’un fonds d’investissement, sur 5 sujets : le « Business Staging », le développement à l’international, le « check-up de l’existant », la création de business models digitaux et la mise au point de plans à 3 ans.
Si l’on se fie aux annonces faites par le gouvernement depuis la fin de l’été, la reprise est là. Croissance du PIB prévue à 6% en 2021, taux de chômage à 8% ...
Pour autant, les entreprises françaises ne sont pas encore sorties d’affaire, compte tenu, pour bon nombre d’entre elles, de la baisse de leur rentabilité et de la croissance de leur endettement. (ref. Rapport Euler Hermès : publié début septembre indique que 13% des PME françaises risquent de déposer le bilan d’ici 4 ans. L’assureur-crédit identifie 3 facteurs : une rentabilité des capitaux inférieure à 6%, un taux de fonds propres inférieur à 23%, un taux de couverture des intérêts d’emprunt en dessous de 1,1).
Alors que les aides d’Etat ont pris fin sauf pour les secteurs les plus touchés et fragilisés, les entreprises dont le chiffre d’affaires n’a pas encore atteint le point d’équilibre, vont pourtant devoir rembourser leur dette URSSAF reportée, en plus du paiement de leurs charges sociales courantes, (Ref : plus de 840 000 sociétés concernées – dette URSSAF cumulée : 18 milliards d’euros) mais également et surtout rembourser à compter de 2022, les premières échéances des PGE. Si au demeurant, les banques avaient accordé une franchise de douze mois pour le remboursement des PGE, le gouvernement a accordé douze mois supplémentaires de franchise, reportant à début 2022 les premiers remboursements de PGE.
Les entreprises qui n'auront pas la capacité de rembourser ces dettes sociales et bancaires « PGE » devront alors restructurer leur endettement avec leurs créanciers.
Pourquoi attendre pour le faire !? Les chefs d’entreprise concernés ne devraient plus reporter cette inévitable restructuration et ne surtout pas attendre d’être en état de cessation pour négocier avec les créanciers de l’entreprise.
Agir autant que possible avant la cessation de paiement
Le restructuring n’est pas obligatoire ni requis par la loi lorsqu’il s’agit d’anticiper une situation difficile. C’est au chef d’entreprise de la déclencher en agissant en bon gestionnaire. S’il s’engage dans cette voie et pour que sa démarche contribue efficacement à sauver son entreprise, il devra être vigilant sur trois points.
Il faut agir autant que faire se peut avant d’être en cessation de paiement et réfléchir à son plan de retournement. A ce stade, un chef d’entreprise garde encore de la latitude pour redresser son activité.
A ce stade, il peut en effet faire évoluer son business plan, modifier sa structuration opérationnelle ou élaborer un plan de rebond avec des options A et B, mais aussi C et D. L’objectif est d’identifier les activités qui redémarreront, celles qui ne retrouveront jamais le niveau de croissance du passé, et les leviers à supprimer ou à ajouter dans le business model. Parmi les pistes à explorer : l’hybridation du modèle économique car c’est un puissant levier de re-création de valeur : elle permet d’ajouter une (ou plusieurs) source(s) complémentaire(s) de chiffre d’affaires ; elle limite l’impact des crises économiques du fait de compensation entre les sources de chiffre d’affaires.
Ensuite, il faut faire le bon choix procédural : conciliation, mandat ad hoc, sauvegarde, redressement judiciaire ou encore la nouvelle procédure de sortie de crise qui s’adresse aux entreprises de moins de 20 salariés avec au bilan moins de 3 millions d’euros de total du passif hors capitaux propres. Bien entendu, le fait de ne pas être en cessation de paiement permet d’avoir une plus large marge de manœuvre dans le choix procédural.
Enfin il faut préparer la restructuration de sa dette. Le plus important ici est de ne pas limiter sa démarche à un simple étalement de sa dette globale sur plusieurs années. Le plan de remboursement des dettes sera en cohérence avec le nouveau business plan, il devra tenir compte à la fois des projets qui ont été lancés pour accroître son chiffre d’affaires, ou pour retourner l’activité, des investissements indispensables, ou encore de la suppression d’une branche d’activité, du niveau de la masse salariale pour atteindre tel ou tel objectif … Il s’agira également de trouver des leviers de négociation, tel que songer à proposer à certains créanciers de convertir leur créance en capital, en accompagnant cette démarche d’un apport en argent frais. Ces travaux sont à mener en lien avec ses conseils en droit et en finance.
Changer d’état d’esprit, dépasser ses craintes
Pour mener ces approches, le principal frein à lever est l’appréhension qu’ont beaucoup d’entrepreneurs face aux outils proposés par la justice commerciale par crainte souvent d’enclencher un processus irréversible vers la liquidation.
La liquidation n’est pas l’issue inévitable d’une procédure collective, loin de là ! S’il reste dans un processus préventif et amiable, le dossier est couvert par la confidentialité imposée par la loi !
Quant au coût des procédures, qui est une autre source d’inquiétude chez beaucoup de patrons de PME, il convient d’en discuter avec tous ses conseils : les honoraires des conseils sont négociables et bien entendu adaptés à la capacité financière de l’entreprise. Nous sommes bien loin des pratiques que la plupart imagine.
Informer et former tout chef d’entreprise à ces sujets dès la création de sa société serait un vrai plus car cela leur permettrait d’appréhender plus justement les situations et de prendre des décisions suffisamment en amont pour corriger le tir. Il est essentiel d’être davantage dans l’accompagnement et moins dans une gestion technicienne des dossiers qui renforce le sentiment d’opacité. Enfin, il est conseillé au chef d’entreprises de mettre en place un process reporting suffisamment robuste pour lui permettre d’identifier la nature de ses difficultés conjoncturelles, crise de croissance ou obsolescence du business model.
Pour sécuriser la croissance et la continuité d’activité de son entreprise, le plus sereinement possible, il est urgent donc de ne pas attendre.
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I&S Adviser a créé le tout premier réseau français d’operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent opérationnellement les fondateurs de start-ups, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance.
S’appuyant sur leurs retours d’expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces « have it done » s’engagent sur des résultats opérationnels et prennent des risques avec le chef d’entreprise.
Fédérés sous une marque unique, les operating partners d’I&S Adviser interviennent à la demande de l’entrepreneur ou d’un fonds d’investissement, sur 5 sujets : le « Business Staging », le développement à l’international, le « check-up de l’existant », la création de business models digitaux et la mise au point de plans à 3 ans.
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Disclaimer: The text above is a press release that was not written by Finyear.com.
The issuer is solely responsible for the content of this announcement.
Avertissement : Le texte ci-dessus est un communiqué de presse qui n'a pas été rédigé par Finyear.com.
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