Patrick d’Humières
De fait, jusqu’ici, le reporting extra-financier n’a eu de cesse de passer des directions de communication vers les directions DD & RSE qui se sont efforcées d’en faire un tableau de bord de plus en plus crédible de leur politique. Les directions financières sont restées encore étrangement en marge, ne faisant pas beaucoup d’efforts pour s’intéresser au sujet, arguant avec beaucoup de mauvaise foi qu’il n’était pas au cœur des préoccupations des actionnaires et des analystes (alors que la SFAF ne cesse de mettre l’accent sur l’intérêt de ces données dans l’analyse de risque). Les « relations investisseurs » sont aussi assez rares à mettre les bonnes performances extra-financières dans les road-shows et les annonces financières. Beaucoup d’entreprises, parfois en difficulté économique, se privent ainsi de cette argumentation extra-financière qui exprime la résilience de bons fondamentaux, comme les relations clients, la maîtrise des process industriels, la motivation des équipes et l’acceptation locale… Gageons que la recommandation publiée par l’IFA pour faire remonter la RSE dans la gouvernance, aura un effet incitatif, notamment en direction des AG.
Mais les directions DD & RSE ne vont plus pouvoir passer tout leur temps à gérer ce reporting alors qu’elles sont d’abord attendues et défiées sur les chantiers de fond, pour faire progresser leur entreprise dans les achats, l’éco-conception, le rapport aux parties prenantes - si peu utilisé - et dans le management général d’une mutation économique en cours qui remet en question tous les secteurs. Elle sentent qu’elles doivent inscrire ce reporting, trop formel encore, dans une « trajectoire de durabilité » à moyen terme. Ce passage d’une démarche fonctionnelle des directions DD vers une démarche d’accompagnement stratégique, se passe bien dans des entreprisses qui ont réussi à « manager » l’évolution dans deux directions complémentaires : la première voie « managériale » consiste à donner au reporting une vocation prioritaire d’outil de performance et de l’utiliser dans des instances de partage, avec les autres directions, avec la gouvernance et le management, pour en extraire le sens, pour travailler sur les objectifs et la position concurrentielle de l’entreprise, pour l’aider à se doter d’une « performance sociétale compétitive » (cf. démarche d’entreprise collaborative).
La voie complémentaire, « rationalisatrice », consiste à optimiser la production du reporting à travers un bon protocole d’élaboration, à en partager la collecte et la synthèse avec les DAF et les directions concernées et à se faire accompagner par un conseil-expert qui saura garantir l’efficacité et la qualité du processus, de son exécution, de sa mise en forme, du traitement idoine des indicateurs et de leur mise en perspective, avec la traçabilité qui permettra d’obtenir un bon niveau de vérification, avec des diffusions ciblées et cohérentes, notamment en direction des évaluateurs (rating CDP, DJSI, de plus en plus prisés). Ces conseils existent ; ce sont des équipes - indépendantes des vérificateurs et des raters évidemment - rôdées aux finesses du reporting, qui font gagner du temps à leurs clients et qui les aident à être au meilleur niveau de l’état de l’art. Compte tenu du peu de recul de ces pratiques, cette complémentarité entreprise-conseil se cherche encore : certaines directions ont peur de se lier, d’autres croient trouver leur légitimité en se consacrant complètement à cette production et beaucoup ont du mal à argumenter le budget…Restons objectifs : l’élaboration toute intégrée est plus facile, sauf qu’elle se prive de l’apport du tiers experts qui apportent une revue constructive, une méthode expérimentée, un mode d’emploi opérationnel etc…Et quitte à rester objectifs, n’ayons pas peur de rappeler que les progrès du management ne se sont jamais imposés dans tous les domaines, depuis cinquante ans, qu’à travers ce type d’articulation bien posée entre l’entreprise et son conseil, pour identifier les bons enjeux, optimiser les processus, analyser les résultats, délivrer les supports. Le défi de qualité du reporting extra-financier et donc de sa bonne utilisation stratégique dans les 5 ans à venir, dépendra aussi de cette capacité des directions DD, financières et communication, à travailler avec les conseils experts qui peuvent leur apporter le rapport idéal compétence-qualité-prix, pour faire de l’information RSE un levier du projet, un soutien de la marque, un outil de la transformation interne, qui délivrera de la confiance aux marchés. C’est dans ce sens que IRSE management, conseil de référence en reporting extra-financier, a élaboré la première méthode intégratrice de tous les référentiels utiles – ecovalue® - pour que les entreprises chassent le reporting extra-financier de la case « contrainte » et le fassent entrer dans la case « atout compétitif ». Et puissent co-élaborer à partir de là leur dynamique de progrès durable.
Patrick d’Humières
www.institutrse.com
Mais les directions DD & RSE ne vont plus pouvoir passer tout leur temps à gérer ce reporting alors qu’elles sont d’abord attendues et défiées sur les chantiers de fond, pour faire progresser leur entreprise dans les achats, l’éco-conception, le rapport aux parties prenantes - si peu utilisé - et dans le management général d’une mutation économique en cours qui remet en question tous les secteurs. Elle sentent qu’elles doivent inscrire ce reporting, trop formel encore, dans une « trajectoire de durabilité » à moyen terme. Ce passage d’une démarche fonctionnelle des directions DD vers une démarche d’accompagnement stratégique, se passe bien dans des entreprisses qui ont réussi à « manager » l’évolution dans deux directions complémentaires : la première voie « managériale » consiste à donner au reporting une vocation prioritaire d’outil de performance et de l’utiliser dans des instances de partage, avec les autres directions, avec la gouvernance et le management, pour en extraire le sens, pour travailler sur les objectifs et la position concurrentielle de l’entreprise, pour l’aider à se doter d’une « performance sociétale compétitive » (cf. démarche d’entreprise collaborative).
La voie complémentaire, « rationalisatrice », consiste à optimiser la production du reporting à travers un bon protocole d’élaboration, à en partager la collecte et la synthèse avec les DAF et les directions concernées et à se faire accompagner par un conseil-expert qui saura garantir l’efficacité et la qualité du processus, de son exécution, de sa mise en forme, du traitement idoine des indicateurs et de leur mise en perspective, avec la traçabilité qui permettra d’obtenir un bon niveau de vérification, avec des diffusions ciblées et cohérentes, notamment en direction des évaluateurs (rating CDP, DJSI, de plus en plus prisés). Ces conseils existent ; ce sont des équipes - indépendantes des vérificateurs et des raters évidemment - rôdées aux finesses du reporting, qui font gagner du temps à leurs clients et qui les aident à être au meilleur niveau de l’état de l’art. Compte tenu du peu de recul de ces pratiques, cette complémentarité entreprise-conseil se cherche encore : certaines directions ont peur de se lier, d’autres croient trouver leur légitimité en se consacrant complètement à cette production et beaucoup ont du mal à argumenter le budget…Restons objectifs : l’élaboration toute intégrée est plus facile, sauf qu’elle se prive de l’apport du tiers experts qui apportent une revue constructive, une méthode expérimentée, un mode d’emploi opérationnel etc…Et quitte à rester objectifs, n’ayons pas peur de rappeler que les progrès du management ne se sont jamais imposés dans tous les domaines, depuis cinquante ans, qu’à travers ce type d’articulation bien posée entre l’entreprise et son conseil, pour identifier les bons enjeux, optimiser les processus, analyser les résultats, délivrer les supports. Le défi de qualité du reporting extra-financier et donc de sa bonne utilisation stratégique dans les 5 ans à venir, dépendra aussi de cette capacité des directions DD, financières et communication, à travailler avec les conseils experts qui peuvent leur apporter le rapport idéal compétence-qualité-prix, pour faire de l’information RSE un levier du projet, un soutien de la marque, un outil de la transformation interne, qui délivrera de la confiance aux marchés. C’est dans ce sens que IRSE management, conseil de référence en reporting extra-financier, a élaboré la première méthode intégratrice de tous les référentiels utiles – ecovalue® - pour que les entreprises chassent le reporting extra-financier de la case « contrainte » et le fassent entrer dans la case « atout compétitif ». Et puissent co-élaborer à partir de là leur dynamique de progrès durable.
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