• Etre proche de ses collaborateurs (géographiquement ? en partageant leurs préoccupations ?)
• Bien connaître chacun de ses collaborateurs
• Les rencontrer fréquemment, individuellement ou en équipe
• Avoir de l’empathie. Etre à l’écoute de ses collaborateurs. Les aider à résoudre leurs problèmes, à réaliser leurs objectifs
• Etre proche du terrain, du concret
• Encadrement de 1e niveau…

Non seulement ce flou artistique ne facilite pas la communication, de plus, il est à la fois significatif et une des causes de la mauvaise utilisation et de la non prise en compte du potentiel de ces concepts-outils à la fois en termes de management et de performance.

L'Arbre de Performance est une grille de lecture neutre et factuelle de la réalité : non déformée par des normes, des a priori ni aucune autre finalité que celle de comprendre la performance. Il aborde sous un jour nouveau, à la lumière de la performance, tous les concepts et problématiques traditionnels de l’entreprise, et leur donne des définitions précises et opératoires.

Ainsi, le facteur humain, est un des quatre mécanismes qui sous-tendent la formation de la performance et dont la définition découle d’un constat universel bien connu :

« Quel que soit le cadre de fonctionnement général de l’entreprise (stratégie, politiques, structures, processus, modes de management, outils…), selon leurs compétences et leurs motivations, les individus en ont des interprétations variées et en font des usages différents, impactant ainsi fortement la performance. »

La comparaison interne entre entités (unités ou individus) comparables, relevant du même contexte, met en évidence l’énorme potentiel que recèle le facteur humain, ainsi que les leviers prioritaires spécifiques à chacun. Exploiter ce potentiel au service de la performance et du développement des hommes suppose la prise en compte des spécificités de chaque collaborateur. C’est ce que ne peut pas faire un management technocratique top down et ne s’intéressant qu’aux performances globales et moyennes.

Le mécanisme du facteur humain conduit naturellement à une définition à la fois précise, vérifiable et originale du management de proximité. Nous dirons qu’il y a management de proximité si les modes de management tiennent compte du facteur humain et de ces conséquences sur la performance. Vu le rôle pivot de la fixation des objectifs à la fois pour le pilotage de la performance et vis-à-vis des autres modes de management, nous pouvons donner une définition encore plus spécifique et vérifiable :

Il y a management de proximité, si les objectifs :
• Tiennent compte des leviers prioritaires, spécifiques à chaque collaborateur.
• Sont en ligne avec les potentiels de progrès de ces leviers.

Ainsi défini, le management de proximité vise à exploiter finement le potentiel des leviers opérationnels disponibles, en orientant le développement des compétences et des pratiques aux besoins de chaque collaborateur et en l’accompagnant pour réussir ses objectifs.

Souvent, les objectifs portent sur un nombre limité d’agrégats globaux (CA, marges, ventes, production), éventuellement accompagnés de quelques objectifs qualitatifs épars. Ils sont ensuite déclinés ou répartis entre les unités opérationnelles, selon des clés de répartition plus ou moins complexes. Par nature, ces objectifs ne peuvent pas prendre en compte le potentiel des leviers opérationnels spécifiques à chaque acteur.

Par rapport aux pratiques habituelles, le management de proximité aboutit à des objectifs :
• Globalement plus ambitieux
• Individuellement plus réalistes
• Collectivement plus équitables

Remarques concernant la définition du management de proximité

1. Cette définition ne fait pas appel aux qualités et aux compétences individuelles des managers : avoir de l’empathie, savoir décider, écouter, communiquer, déléguer, négocier… Au-delà des qualités des managers, le management de proximité suppose des modes de management prenant en compte le facteur humain.

2. La fixation des objectifs ayant des conséquences plus ou moins directes sur d’autres aspects (outils de pilotage, implication et responsabilisation de l’encadrement, évaluation, rémunération, formation, mobilité…), par capillarité, le management de proximité implique un changement profond de l’ensemble des outils et des modes de management.

3. Le management de proximité n’est conditionné ni par la proximité physique ni par le (petit) nombre de collaborateurs. On peut être à des centaines de kilomètres de ses collaborateurs et faire du management de proximité, comme on peut être sur le même palier et ne pas en faire. A condition de disposer d’outils adéquats, on peut faire du management de proximité avec un grand nombre de collaborateurs.

Un article de la série « Les Enseignements de l’Arbre de Performance »
Georges Garibian, Directeur Général de Management & Performance
arbre-de-performance.blogspot.com