La trésorerie des entreprises tient le choc. En tout cas, beaucoup de patrons de PME ne ressentent pas encore trop de pression sur ce sujet. Leurs comptes sont encore à flot, notamment grâce au « quoi qu’il en coûte », même si les mesures gouvernementales n’ont pas couvert 100% des entreprises. En parallèle, les liquidités sur les marchés sont importantes et les taux restent contenus, ce qui offrent de réelles capacités de financement du côté des banques comme des sociétés d’investissement.
Un durcissement en cours de la réalité économique
Pourtant, tout entrepreneur avisé sait que cela ne durera pas at vitam aeternam. L’autofinancement commence à reculer et l’investissement ralentit de façon importante. Les tensions sur les approvisionnements, la reprise de l’inflation, les conséquences de la guerre en Ukraine, la reprise de l’épidémie Covid en Chine, etc. sont déjà en train de rebattre les cartes du jeu économique. On commence aussi à voir des annonces de plans de sauvegarde et un durcissement des relations entre donneurs d’ordre et sous-traitants. Les entreprises ayant souscrit un PGE vont devoir commencer à le rembourser avec, pour celles n’ayant pas la capacité de le faire, la tentation de reprofilage et, à la clé, un risque de renchérissement du coût du crédit. Et si les carnets de commande sont bien garnis, les coûts de production explosent. L’enquête mensuelle Rexcode-AFTE publiée le 19 avril 2022 révèle d’ailleurs que les trésoriers des grandes entreprises et des ETI sont plus nombreux à juger leur situation « difficile » qu'« aisée », une première depuis novembre 2020.
Malgré tout, comme « ca tient », les chefs d’entreprise dont les PME tiennent bon ne se penchent toujours pas suffisamment sur les questions de trésorerie – avec le risque, comme souvent, d’attendre d’être quasi dans le rouge pour demander de l’aide. Et pourtant ...
Restructurer pour maintenir sa capacité de croissance
Restructurer sa dette et sa trésorerie quand tout va bien s’avère être un gage très fort à la fois de compétitivité et de résilience de l’activité. Même si c’est un sujet qui reste mal maîtrisé par les chefs d’entreprise, c’est une arme puissante pour travailler par anticipation sur son plan de croissance. D’autant plus que c’est in fine la trésorerie qui donne le tempo de l’exécution des plans de développement.
L’enchainement des actions dépend en effet des fonds immédiatement disponibles. Une restructuration de trésorerie peut également permettre d’avoir du temps entre le moment où un projet est lancé et celui où il dégage du chiffre d’affaires ; du temps requis pour structurer opérationnellement l’entreprise en conséquence. Il est donc important d’avoir en tête le calendrier, d’anticiper et de prévoir sa trésorerie.
Pour avancer concrètement sur le sujet, il est important de commencer par identifier les sources de dépenses et donc de besoin de financement. Si le besoin est lié à la structure de l’activité, le financement est à solliciter auprès de ses actionnaires. Si le besoin est lié à un élément conjoncturel (ouverture d’un site, fermeture d’un marché, baisse de productivité, augmentation des coûts d’approvisionnement, etc.), alors il est possible de faire appel à du financement bancaire ou à une levée de fonds. Si le besoin est lié à une baisse des commandes, la PME doit travailler à augmenter son chiffre et en même temps à réduire son point mort, donc ses coûts fixes. Si le besoin est à l’inverse lié à une augmentation rapide des commandes, l’entreprise doit identifier et évaluer les besoins issus de son BRF.
Anticiper aussi le temps d’obtention des résultats
Une fois cette étape franchie, le chef d’entreprise va pouvoir réunir les bons experts autour de la table pour mener à bien la restructuration de la trésorerie. Sachant que le délai pour observer des résultats concrets varie en fonction des convergences et divergences de vues et d’intérêts entre les acteurs réunis. Un impact peut être observé au bout de 2 à 3 mois si les bons experts sont là - ou mettre beaucoup plus de temps à venir...
Ce qui est important quand on est chef d’entreprise est de savoir qu’il y a toujours une solution, que l’on soit en tension ou en croissance, et que restructurer sa trésorerie est l’un des leviers à actionner dans le cadre de la mise en œuvre d’une stratégie de développement.
A propos d’I&S Adviser - www.isadviser.com
I&S Adviser a créé le tout premier réseau français d’operating partners, des entrepreneurs expérimentés qui épaulent opérationnellement les fondateurs de start-ups, PME ou ETI et les aident à atteindre leurs objectifs de croissance.
S’appuyant sur leurs retours d’expérience (tant leurs succès que leurs échecs), ces « have it done » s’engagent sur des résultats opérationnels et prennent des risques avec le chef d’entreprise.
Fédérés sous une marque unique, les operating partners d’I&S Adviser interviennent à la demande de l’entrepreneur ou d’un fonds d’investissement, sur 5 sujets : le « Business Staging », le développement à l’international, le « check-up de l’existant », la création de business models digitaux et la mise au point de plans à 3 ans.
http://isadviser.com/blog/?lang=fr
Un durcissement en cours de la réalité économique
Pourtant, tout entrepreneur avisé sait que cela ne durera pas at vitam aeternam. L’autofinancement commence à reculer et l’investissement ralentit de façon importante. Les tensions sur les approvisionnements, la reprise de l’inflation, les conséquences de la guerre en Ukraine, la reprise de l’épidémie Covid en Chine, etc. sont déjà en train de rebattre les cartes du jeu économique. On commence aussi à voir des annonces de plans de sauvegarde et un durcissement des relations entre donneurs d’ordre et sous-traitants. Les entreprises ayant souscrit un PGE vont devoir commencer à le rembourser avec, pour celles n’ayant pas la capacité de le faire, la tentation de reprofilage et, à la clé, un risque de renchérissement du coût du crédit. Et si les carnets de commande sont bien garnis, les coûts de production explosent. L’enquête mensuelle Rexcode-AFTE publiée le 19 avril 2022 révèle d’ailleurs que les trésoriers des grandes entreprises et des ETI sont plus nombreux à juger leur situation « difficile » qu'« aisée », une première depuis novembre 2020.
Malgré tout, comme « ca tient », les chefs d’entreprise dont les PME tiennent bon ne se penchent toujours pas suffisamment sur les questions de trésorerie – avec le risque, comme souvent, d’attendre d’être quasi dans le rouge pour demander de l’aide. Et pourtant ...
Restructurer pour maintenir sa capacité de croissance
Restructurer sa dette et sa trésorerie quand tout va bien s’avère être un gage très fort à la fois de compétitivité et de résilience de l’activité. Même si c’est un sujet qui reste mal maîtrisé par les chefs d’entreprise, c’est une arme puissante pour travailler par anticipation sur son plan de croissance. D’autant plus que c’est in fine la trésorerie qui donne le tempo de l’exécution des plans de développement.
L’enchainement des actions dépend en effet des fonds immédiatement disponibles. Une restructuration de trésorerie peut également permettre d’avoir du temps entre le moment où un projet est lancé et celui où il dégage du chiffre d’affaires ; du temps requis pour structurer opérationnellement l’entreprise en conséquence. Il est donc important d’avoir en tête le calendrier, d’anticiper et de prévoir sa trésorerie.
Pour avancer concrètement sur le sujet, il est important de commencer par identifier les sources de dépenses et donc de besoin de financement. Si le besoin est lié à la structure de l’activité, le financement est à solliciter auprès de ses actionnaires. Si le besoin est lié à un élément conjoncturel (ouverture d’un site, fermeture d’un marché, baisse de productivité, augmentation des coûts d’approvisionnement, etc.), alors il est possible de faire appel à du financement bancaire ou à une levée de fonds. Si le besoin est lié à une baisse des commandes, la PME doit travailler à augmenter son chiffre et en même temps à réduire son point mort, donc ses coûts fixes. Si le besoin est à l’inverse lié à une augmentation rapide des commandes, l’entreprise doit identifier et évaluer les besoins issus de son BRF.
Anticiper aussi le temps d’obtention des résultats
Une fois cette étape franchie, le chef d’entreprise va pouvoir réunir les bons experts autour de la table pour mener à bien la restructuration de la trésorerie. Sachant que le délai pour observer des résultats concrets varie en fonction des convergences et divergences de vues et d’intérêts entre les acteurs réunis. Un impact peut être observé au bout de 2 à 3 mois si les bons experts sont là - ou mettre beaucoup plus de temps à venir...
Ce qui est important quand on est chef d’entreprise est de savoir qu’il y a toujours une solution, que l’on soit en tension ou en croissance, et que restructurer sa trésorerie est l’un des leviers à actionner dans le cadre de la mise en œuvre d’une stratégie de développement.
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Disclaimer: The text above is a press release that was not written by Finyear.com.
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Avertissement : Le texte ci-dessus est un communiqué de presse qui n'a pas été rédigé par Finyear.com.
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