Laurent Allais
Ainsi, la performance peut s’entendre non seulement d’un point de vue financier (comme le résultat final de la richesse produite par l’entité économique) mais aussi dans chacune de ses composantes : production, achats, ventes, ressources humaines, etc.
Nous pouvons décrire le pilotage des performances comme l’ensemble des actions ayant pour objet de fixer le niveau des performances à atteindre dans le cadre de la stratégie et d’y consacrer les moyens nécessaires, financiers, humains ou organisationnels. Ainsi, le simple fait de constater le niveau du bénéfice en fin d’année dans un compte de résultat n’est pas en soi une marque de pilotage. Le pilotage sous-entend de fixer un objectif clair et valorisé et de gérer ses ressources pour y parvenir.
Les indicateurs de performance
Un indicateur doit montrer le niveau de performance atteint de manière explicite. Pour être pertinent, il doit être spécifique aux enjeux, aux opportunités et aux risques de l’entreprise. Par exemple, si le chiffre d’affaires est un indicateur essentiel pour la plupart des entreprises, il peut être secondaire pour celles dont les carnets de commandes portent déjà sur plusieurs années. D’autres indicateurs peuvent refléter davantage la performance : coûts de production, rotation des stocks, turn-over, etc. Enfin, certains indicateurs sont composés de plusieurs éléments. Par exemple, le coût de production sera étudié en fonction des ventes, tout comme le nombre de départs est relatif au total de l’effectif.
Comment juger un indicateur ? L’indicateur ne représente rien en soi. Il n’a de sens que comparé à un référentiel fiable : le budget, l’année précédente, la valeur de la concurrence ou d’entreprises comparables. Un indicateur peut être considéré comme favorable par rapport à un référentiel interne (année précédente) mais défavorable par rapport à un autre (le marché). Il convient dans tous les cas de mettre cet indicateur en regard des informations qui permettent de le juger.
Les indicateurs de performances peuvent aussi varier selon le périmètre étudié. Il faut faire attention dans ce cas à ce que les indicateurs affectés aux individus soient en corrélation avec ceux de l’organisation globale. L’approche « Balanced Scorecard » permet de représenter graphiquement et logiquement la coordination entre les objectifs et indicateurs des individus par rapport aux indicateurs de l’organisation.
Une notion qui accompagne en général l’analyse des indicateurs est le niveau de détail. Un indicateur doit être produit au niveau le plus pertinent pour prendre la meilleure décision, qui peut varier selon le périmètre. Ainsi, donner un niveau de détail trop précis est long à établir et empêche l’analyse, et un niveau de détail trop général rend l’indicateur impossible à interpréter. Par exemple, un nombre de retours n’aura pas la même signification s’il est par unité de production ou par famille de produits.
Le cycle du pilotage
Plusieurs phases composent le cycle du pilotage :
- Anticiper : l’estimation du marché, du contexte socio-économique, auront un impact direct sur la vision de l’avenir et des priorités à fixer. Anticiper consiste à estimer le niveau des indicateurs compte tenu des évolutions possibles de l’environnement.
- Simuler : selon les anticipations, il est possible d’évaluer les conséquences financières des décisions (recruter, investir, mener des opérations marketing). Ainsi on peut envisager plusieurs hypothèses d’actions et évaluer leur conséquence, y compris sur plusieurs années.
- Affecter des ressources afin d’obtenir le résultat souhaité : investir dans du matériel, ouvrir un nouveau bureau en région, recruter un commercial, etc.
- Comparer la performance obtenue à celle prévue, en déduire les causes afin de réajuster dans un nouveau cycle.
Ces phases ne sont pas toujours formelles, parfois elles se combinent. Souvent, le budget est utilisé pour, à la fois, construire une vue de l’avenir, simuler, affecter les ressources et servir de référence de comparaison. Dans un précédent article nous avons mis l’accent sur le risque de l’utilisation du budget pour répondre à tous les besoins.
Ne s’intéresser qu’à l’analyse des performances passées et prendre des décisions sans anticiper ni simuler revient à conduire un véhicule avec un rétroviseur. En réalité, on n’analyse jamais un indicateur sans se projeter dans l’avenir : comment celui-ci va-t-il évoluer, qu’est-ce qui peut le faire varier, etc. Sans indicateur partagé, chacun peut avoir sa propre opinion en regardant son propre indicateur et agir de manière erronée.
Ce cycle peut être effectué plusieurs fois par an, voire de manière continue. En effet, un budget annuel est notoirement obsolète quelques mois après sa validation.
Optimiser l’affectation des ressources
A l’instar de tous les autres processus de l’entreprise, le pilotage des performances peut être optimisé. Nombre de processus sont en général déjà optimisés, notamment par des ERP : ventes, production, livraisons, comptabilité… Les entreprises comprennent à présent que le processus qui consiste à donner de la visibilité à chacun et à conduire toute l’entreprise dans une direction donnée est vital et doit être aussi l’objet d’une optimisation.
Les étapes de prévision, de simulation et de budget recèlent de fortes opportunités d’optimisation : réduire le temps de préparation, faciliter le travail collaboratif, favoriser la compréhension des liens entre les hypothèses et le résultat au moyen des modèles de gestion, etc. Par exemple, la prévision commerciale peut être obtenue sur une base mensuelle, en quelques minutes, et se traduire instantanément en flux de trésorerie. Ainsi le budget ne devient plus ce « mal nécessaire » du fait d’une lourdeur excessive, mais une simple étape du pilotage pour allouer les ressources en début d’année.
Une démarche d’optimisation portera sur toutes les phases du cycle de pilotage. Elle consistera à redéfinir les indicateurs essentiels que chacun doit suivre, au bon niveau de détail, dans le format le plus approprié (tableaux, rapports, etc) ainsi que le référentiel auquel il doit se comparer. Il conviendra également d’accélérer leur production, leur partage et leur analyse au moyen d’outils informatiques.
En produisant plus rapidement et plus souvent les prévisions et les indicateurs, en décidant plus tôt des actions à mener, les entreprises peuvent appliquer des actions correctives, couper dans les dépenses prévues, réaffecter les dépenses à d’autres actions prioritaires, ou profiter d’une activité en croissance pour choisir les nouveaux investissements. Optimiser le cycle du pilotage permet donc de gagner en visibilité, en réactivité, et obtenir un avantage concurrentiel évident.
Les solutions informatiques
Certains indicateurs sont directement accessibles par les logiciels qui gèrent les opérations, tels que les logiciels comptables, les ERP, les CRM, etc. L’inconvénient est qu’il faut aller chercher dans chaque logiciel le bon rapport, qui n’a pas toujours les fonctions d’affichage et d’analyse requis, et qui ne présente pas toujours le bon indicateur ou la bonne référence. Par exemple, le niveau des ventes peut être observé dans plusieurs outils : en comptabilité, dans le CRM, dans l’administration des ventes, pour des montants différents.
Il existe des outils spécialisés qui rassemblent les données des autres logiciels, pour diffuser et prévoir les indicateurs. C’est le domaine des applications décisionnelles (« Business Intelligence ») et de pilotage des performances (« Entreprise Performance Management »).
Les solutions de Business Intelligence ont pour vocation de donner accès aux indicateurs de performance pour tous les utilisateurs dans des écrans conviviaux. Pour ce faire, elles vont collecter les données brutes de tous les systèmes opérationnels. Elles les transforment en une information compréhensible et elles les réunissent en général dans une base de donnée unique et dédiée (« Datawarehouse »). Les utilisateurs accèdent alors à des rapports, tableaux de bord graphiques, et autres outils d’analyse pour constater leur évolution et leur niveau.
Les solutions de pilotage de performance répondent aussi aux besoins d’analyse basés sur des opérations passées, comme celles de Business Intelligence. Mais elle contiennent aussi tous les outils pour construire une prévision ou un budget collaboratif. Le temps de construction est réduit. Il est possible d’évaluer plusieurs options et de les partager avant de prendre une décision (voir article sur la prévision décisionnelle :www.expandbi.com/?p=321
Les besoins des entreprises dans ce domaine sont de plus en plus forts. Ces dernière années de nombreuses innovations sont apparues, qui rendent le pilotage toujours plus simple et accessible. On notera en particulier les évolutions :
- La simplicité d’utilisation pour tous les utilisateurs grâce à des écrans intuitifs
- La réactivité pour obtenir un graphique ou une simulation rapidement, grâce notamment aux bases « in-memory » (mise en mémoire des données au lieu de lire les disques durs)
- La mobilité, qui rend chaque écran accessible d’une tablette ou d’un smartphone
- La puissance des calculs sur des volumes importants, notamment pour identifier des corrélations entre les données (par exemple pour obtenir des propositions de ventes croisées)
- La rapidité de mise en œuvre et d’évolution, notamment grâce au « cloud »
- La transparence du coût par le paiement d’un montant global à l’utilisation («Software As a Service »)
Choisir une solution de pilotage de performance revient à évaluer chacune des fonctions de base (extraire, stocker, restituer, prévoir, partager, etc) et la facilité avec laquelle elles peuvent être mises en œuvre, utilisées et modifiées. La combinaison entre l’étendue des fonctionnalités et la facilité d’usage est la véritable exigence à laquelle les éditeurs sont obligés aujourd’hui de répondre pour satisfaire leurs clients.
Quelques erreurs à ne pas commettre
Un pilotage des performances efficace permet de réagir rapidement pour assurer la pérennité et le développement de l’entreprise. Encore faut-il éviter certains écueils classiques qui peuvent mener à l’échec d’un projet d’optimisation. Nous avons listé ici quelques-unes des erreurs classiques qui rendent une démarche de pilotage des performances au final peu efficace :
- Clôture : utiliser des indicateurs de performance uniquement financiers et globaux.
- Borgne : comparer les indicateurs à une référence non partagée ou qui provoque des erreurs d’interprétation.
- StarWars : utiliser un trop grand nombre d’indicateurs ou des graphiques nombreux.
- Rétroviseur : se contenter d’analyser le passé sans prévoir l’avenir, au risque de ne pas anticiper une difficulté majeure.
- Brouillard : faire des prévisions jusqu’à la fin de l’année au lieu d’une prévision sur une période glissante. La fin de l’année se rapprochant, la visibilité se réduit.
- Insert Cube : approcher la prévision comme une simple saisie dans des tableaux, au lieu de raisonner en termes de processus dynamique et de règles de gestion.
- Feuilles Mortes : utiliser Excel pour gérer un processus collaboratif, ce qui produit une inflation de feuilles, de liens, etc
- Install.exe : confondre la mise en oeuvre du pilotage avec l’installation d’un logiciel. Il s’agit d’une démarche métier en premier lieu, l’outil pourra seulement l’optimiser.
- Mastère en Vlookup : consacrer des compétences à gérer des feuilles Excel au lieu d’analyser, de produire des prévisions et des recommandations
- Dans le marbre : utiliser des outils de pilotage difficile à installer et à faire évoluer ; les règles, les indicateurs, les rapports doivent pouvoir évoluer souvent et facilement
- Gouffre : consacrer des ressources importantes dans la technique des outils de pilotage et leur administration. Le coût d’un outil ne doit pas annuler les gains de productivité.
Un projet complet d’optimisation du pilotage se concentrera donc sur la bonne définition des indicateurs et de leur utilisation, ainsi que sur le modèle de prévision automatique. L’utilisation d’un outil spécialisé doit permettre une meilleure réactivité dans l’analyse et dans les simulations. Le résultat se traduit par des décisions éclairées et plus fréquentes, en ligne avec la stratégie.
Laurent ALLAIS
Directeur Général
www.alsight.fr
Nous pouvons décrire le pilotage des performances comme l’ensemble des actions ayant pour objet de fixer le niveau des performances à atteindre dans le cadre de la stratégie et d’y consacrer les moyens nécessaires, financiers, humains ou organisationnels. Ainsi, le simple fait de constater le niveau du bénéfice en fin d’année dans un compte de résultat n’est pas en soi une marque de pilotage. Le pilotage sous-entend de fixer un objectif clair et valorisé et de gérer ses ressources pour y parvenir.
Les indicateurs de performance
Un indicateur doit montrer le niveau de performance atteint de manière explicite. Pour être pertinent, il doit être spécifique aux enjeux, aux opportunités et aux risques de l’entreprise. Par exemple, si le chiffre d’affaires est un indicateur essentiel pour la plupart des entreprises, il peut être secondaire pour celles dont les carnets de commandes portent déjà sur plusieurs années. D’autres indicateurs peuvent refléter davantage la performance : coûts de production, rotation des stocks, turn-over, etc. Enfin, certains indicateurs sont composés de plusieurs éléments. Par exemple, le coût de production sera étudié en fonction des ventes, tout comme le nombre de départs est relatif au total de l’effectif.
Comment juger un indicateur ? L’indicateur ne représente rien en soi. Il n’a de sens que comparé à un référentiel fiable : le budget, l’année précédente, la valeur de la concurrence ou d’entreprises comparables. Un indicateur peut être considéré comme favorable par rapport à un référentiel interne (année précédente) mais défavorable par rapport à un autre (le marché). Il convient dans tous les cas de mettre cet indicateur en regard des informations qui permettent de le juger.
Les indicateurs de performances peuvent aussi varier selon le périmètre étudié. Il faut faire attention dans ce cas à ce que les indicateurs affectés aux individus soient en corrélation avec ceux de l’organisation globale. L’approche « Balanced Scorecard » permet de représenter graphiquement et logiquement la coordination entre les objectifs et indicateurs des individus par rapport aux indicateurs de l’organisation.
Une notion qui accompagne en général l’analyse des indicateurs est le niveau de détail. Un indicateur doit être produit au niveau le plus pertinent pour prendre la meilleure décision, qui peut varier selon le périmètre. Ainsi, donner un niveau de détail trop précis est long à établir et empêche l’analyse, et un niveau de détail trop général rend l’indicateur impossible à interpréter. Par exemple, un nombre de retours n’aura pas la même signification s’il est par unité de production ou par famille de produits.
Le cycle du pilotage
Plusieurs phases composent le cycle du pilotage :
- Anticiper : l’estimation du marché, du contexte socio-économique, auront un impact direct sur la vision de l’avenir et des priorités à fixer. Anticiper consiste à estimer le niveau des indicateurs compte tenu des évolutions possibles de l’environnement.
- Simuler : selon les anticipations, il est possible d’évaluer les conséquences financières des décisions (recruter, investir, mener des opérations marketing). Ainsi on peut envisager plusieurs hypothèses d’actions et évaluer leur conséquence, y compris sur plusieurs années.
- Affecter des ressources afin d’obtenir le résultat souhaité : investir dans du matériel, ouvrir un nouveau bureau en région, recruter un commercial, etc.
- Comparer la performance obtenue à celle prévue, en déduire les causes afin de réajuster dans un nouveau cycle.
Ces phases ne sont pas toujours formelles, parfois elles se combinent. Souvent, le budget est utilisé pour, à la fois, construire une vue de l’avenir, simuler, affecter les ressources et servir de référence de comparaison. Dans un précédent article nous avons mis l’accent sur le risque de l’utilisation du budget pour répondre à tous les besoins.
Ne s’intéresser qu’à l’analyse des performances passées et prendre des décisions sans anticiper ni simuler revient à conduire un véhicule avec un rétroviseur. En réalité, on n’analyse jamais un indicateur sans se projeter dans l’avenir : comment celui-ci va-t-il évoluer, qu’est-ce qui peut le faire varier, etc. Sans indicateur partagé, chacun peut avoir sa propre opinion en regardant son propre indicateur et agir de manière erronée.
Ce cycle peut être effectué plusieurs fois par an, voire de manière continue. En effet, un budget annuel est notoirement obsolète quelques mois après sa validation.
Optimiser l’affectation des ressources
A l’instar de tous les autres processus de l’entreprise, le pilotage des performances peut être optimisé. Nombre de processus sont en général déjà optimisés, notamment par des ERP : ventes, production, livraisons, comptabilité… Les entreprises comprennent à présent que le processus qui consiste à donner de la visibilité à chacun et à conduire toute l’entreprise dans une direction donnée est vital et doit être aussi l’objet d’une optimisation.
Les étapes de prévision, de simulation et de budget recèlent de fortes opportunités d’optimisation : réduire le temps de préparation, faciliter le travail collaboratif, favoriser la compréhension des liens entre les hypothèses et le résultat au moyen des modèles de gestion, etc. Par exemple, la prévision commerciale peut être obtenue sur une base mensuelle, en quelques minutes, et se traduire instantanément en flux de trésorerie. Ainsi le budget ne devient plus ce « mal nécessaire » du fait d’une lourdeur excessive, mais une simple étape du pilotage pour allouer les ressources en début d’année.
Une démarche d’optimisation portera sur toutes les phases du cycle de pilotage. Elle consistera à redéfinir les indicateurs essentiels que chacun doit suivre, au bon niveau de détail, dans le format le plus approprié (tableaux, rapports, etc) ainsi que le référentiel auquel il doit se comparer. Il conviendra également d’accélérer leur production, leur partage et leur analyse au moyen d’outils informatiques.
En produisant plus rapidement et plus souvent les prévisions et les indicateurs, en décidant plus tôt des actions à mener, les entreprises peuvent appliquer des actions correctives, couper dans les dépenses prévues, réaffecter les dépenses à d’autres actions prioritaires, ou profiter d’une activité en croissance pour choisir les nouveaux investissements. Optimiser le cycle du pilotage permet donc de gagner en visibilité, en réactivité, et obtenir un avantage concurrentiel évident.
Les solutions informatiques
Certains indicateurs sont directement accessibles par les logiciels qui gèrent les opérations, tels que les logiciels comptables, les ERP, les CRM, etc. L’inconvénient est qu’il faut aller chercher dans chaque logiciel le bon rapport, qui n’a pas toujours les fonctions d’affichage et d’analyse requis, et qui ne présente pas toujours le bon indicateur ou la bonne référence. Par exemple, le niveau des ventes peut être observé dans plusieurs outils : en comptabilité, dans le CRM, dans l’administration des ventes, pour des montants différents.
Il existe des outils spécialisés qui rassemblent les données des autres logiciels, pour diffuser et prévoir les indicateurs. C’est le domaine des applications décisionnelles (« Business Intelligence ») et de pilotage des performances (« Entreprise Performance Management »).
Les solutions de Business Intelligence ont pour vocation de donner accès aux indicateurs de performance pour tous les utilisateurs dans des écrans conviviaux. Pour ce faire, elles vont collecter les données brutes de tous les systèmes opérationnels. Elles les transforment en une information compréhensible et elles les réunissent en général dans une base de donnée unique et dédiée (« Datawarehouse »). Les utilisateurs accèdent alors à des rapports, tableaux de bord graphiques, et autres outils d’analyse pour constater leur évolution et leur niveau.
Les solutions de pilotage de performance répondent aussi aux besoins d’analyse basés sur des opérations passées, comme celles de Business Intelligence. Mais elle contiennent aussi tous les outils pour construire une prévision ou un budget collaboratif. Le temps de construction est réduit. Il est possible d’évaluer plusieurs options et de les partager avant de prendre une décision (voir article sur la prévision décisionnelle :www.expandbi.com/?p=321
Les besoins des entreprises dans ce domaine sont de plus en plus forts. Ces dernière années de nombreuses innovations sont apparues, qui rendent le pilotage toujours plus simple et accessible. On notera en particulier les évolutions :
- La simplicité d’utilisation pour tous les utilisateurs grâce à des écrans intuitifs
- La réactivité pour obtenir un graphique ou une simulation rapidement, grâce notamment aux bases « in-memory » (mise en mémoire des données au lieu de lire les disques durs)
- La mobilité, qui rend chaque écran accessible d’une tablette ou d’un smartphone
- La puissance des calculs sur des volumes importants, notamment pour identifier des corrélations entre les données (par exemple pour obtenir des propositions de ventes croisées)
- La rapidité de mise en œuvre et d’évolution, notamment grâce au « cloud »
- La transparence du coût par le paiement d’un montant global à l’utilisation («Software As a Service »)
Choisir une solution de pilotage de performance revient à évaluer chacune des fonctions de base (extraire, stocker, restituer, prévoir, partager, etc) et la facilité avec laquelle elles peuvent être mises en œuvre, utilisées et modifiées. La combinaison entre l’étendue des fonctionnalités et la facilité d’usage est la véritable exigence à laquelle les éditeurs sont obligés aujourd’hui de répondre pour satisfaire leurs clients.
Quelques erreurs à ne pas commettre
Un pilotage des performances efficace permet de réagir rapidement pour assurer la pérennité et le développement de l’entreprise. Encore faut-il éviter certains écueils classiques qui peuvent mener à l’échec d’un projet d’optimisation. Nous avons listé ici quelques-unes des erreurs classiques qui rendent une démarche de pilotage des performances au final peu efficace :
- Clôture : utiliser des indicateurs de performance uniquement financiers et globaux.
- Borgne : comparer les indicateurs à une référence non partagée ou qui provoque des erreurs d’interprétation.
- StarWars : utiliser un trop grand nombre d’indicateurs ou des graphiques nombreux.
- Rétroviseur : se contenter d’analyser le passé sans prévoir l’avenir, au risque de ne pas anticiper une difficulté majeure.
- Brouillard : faire des prévisions jusqu’à la fin de l’année au lieu d’une prévision sur une période glissante. La fin de l’année se rapprochant, la visibilité se réduit.
- Insert Cube : approcher la prévision comme une simple saisie dans des tableaux, au lieu de raisonner en termes de processus dynamique et de règles de gestion.
- Feuilles Mortes : utiliser Excel pour gérer un processus collaboratif, ce qui produit une inflation de feuilles, de liens, etc
- Install.exe : confondre la mise en oeuvre du pilotage avec l’installation d’un logiciel. Il s’agit d’une démarche métier en premier lieu, l’outil pourra seulement l’optimiser.
- Mastère en Vlookup : consacrer des compétences à gérer des feuilles Excel au lieu d’analyser, de produire des prévisions et des recommandations
- Dans le marbre : utiliser des outils de pilotage difficile à installer et à faire évoluer ; les règles, les indicateurs, les rapports doivent pouvoir évoluer souvent et facilement
- Gouffre : consacrer des ressources importantes dans la technique des outils de pilotage et leur administration. Le coût d’un outil ne doit pas annuler les gains de productivité.
Un projet complet d’optimisation du pilotage se concentrera donc sur la bonne définition des indicateurs et de leur utilisation, ainsi que sur le modèle de prévision automatique. L’utilisation d’un outil spécialisé doit permettre une meilleure réactivité dans l’analyse et dans les simulations. Le résultat se traduit par des décisions éclairées et plus fréquentes, en ligne avec la stratégie.
Laurent ALLAIS
Directeur Général
www.alsight.fr