Description
Le système de pilotage de toute entreprise s’inscrit dans un contexte managérial qui d’abord le conditionne pour en être ensuite influencé. Après avoir brossé ce cadre, les critères et mesures de performance constituant ses tableaux de bord sont passés en revue. Tant les indicateurs financiers que leurs inducteurs non financiers sont définis; la pertinence du benchmarking pour la détermination des valeurs cibles est alors démontrée. Les rapports entre indicateurs sont ensuite formellement spécifiés. Cette modélisation concrétise la « carte stratégique » de l’entreprise; elle matérialise un véritable outil d’aide à la décision. Enfin, la question (controversée) de la combinaison de multiples tableaux de bords (hiérarchiquement) interdépendants est abordée.
Sommaire
Première Partie - CADRE POUR L'IMPLÉMENTATION D'UN INSTRUMENT DE PILOTAGE
Chapitre 1 Un système nommé "entreprise"
Chapitre 2 L'environnement du système
Chapitre 3 L'organisation interne du système
Chapitre 4 La dynamique du système
Deuxième partie - INSTRUMENT DE PILOTAGE STRATÉGIQUE
Introduction
Chapitre 1 Les mesures de performance
Chapitre 2 Les tableaux de bord prospectif
Chapitre 3 Les axes du tableau de bord
Chapitre 4 Les chaînes causales ou la carte stratégique
Chapitre 5 Le tableau de bord et le développement durable
Chapitre 6 Le tableau de bord et les normes ISO
Extraits
Introduction
L'ouverture des marché a intensifié la concurence et entraîné pour nos entreprises la nécessité d'accrôtre leur vitesse de réaction. Cette concurrence mondiale est omniprésente, elle provient même de pays qui, hier encore, pouvaient être considérés comme "en voie de développement". Dans ce contexte de concurence internationale amplifiée par l'évolution fulgurante des sources d'informations, le client est de plus en plus exigeant, puisqu'il a, non seulement plus de choix mais qu'il peut plus facilement comparer les produits ou services existants tant du point de vue de leur prix que de leur qualité (qualité du produit ou de la prestation, respect des délais de livraison ou d'exécution, etc.).
Par ailleurs, bon nombre d'entreprises ont cru qu'ils suffisaient de crier haut et fort qu'elles étaient engagées dans une démarche de "Total Quality Management", pour que les clients affluent et leur restent fidèles. Ce cou de publicité éphémère a malheureusement comme conséquence déception et rejet d'une démarche qui, pourtant, met le client au coeur de ses préoccupations.
Sans vouloir concourir à l'obtention d'un prix "Qualité", toute entreprise qui veut pouvoir faire face à la concurence internationale doit mettre (... ou remettre) le client à "sa" place... sans lui pas de chiffre d'affaires possible et donc pas de rentabilité. Si la qualité doit être de mise pour fidéliser la clientèle, elle doit être présente partout dans l'entreprise : dans son organisation interne, dans son système d'information, dans les relations entre les membres du personnel, dans son système de production ou de commercialisation, dans le produit ou service qu'elle fabrique ou qu'elle vend. La démarche "Qualité" est une démarche longue et difficile qui demande du temps et qui consomme de l'énergie. Elle suppose que l'on repense toute l'organisation... que l'on ait une approche systémique de l'entreprise étant donné qu'elle est un "tout" et que tous les éléments qui la composent sont en interrelations.
Avant d'aborder l'utilisation d'un outil de pilotage, il paraît important de situer le contexte dans lequel il peut jouer un rôle de contrôle des performances. Ainsi, nous envisagerons dans une première partie l'entreprise comme un système et nous en étudierons le contenu (la nécessité d'une organisation transversale, d'un système d'information permettant l'apprentissage organisationnel, etc.). Par ailleurs, l'entreprise doit être considérée comme un système ouvert sur son environnement, il faudra donc étudier le contexte dans lequel elle évolue. Enfin, l'entreprise est un système dynamique qui sans cesse évolue en fonction des sollicitations externes et de son organisation interne à la recherche de l'excellence. Il faudra donc se préoccuper de son évolution.
superieur.deboeck.com
Le système de pilotage de toute entreprise s’inscrit dans un contexte managérial qui d’abord le conditionne pour en être ensuite influencé. Après avoir brossé ce cadre, les critères et mesures de performance constituant ses tableaux de bord sont passés en revue. Tant les indicateurs financiers que leurs inducteurs non financiers sont définis; la pertinence du benchmarking pour la détermination des valeurs cibles est alors démontrée. Les rapports entre indicateurs sont ensuite formellement spécifiés. Cette modélisation concrétise la « carte stratégique » de l’entreprise; elle matérialise un véritable outil d’aide à la décision. Enfin, la question (controversée) de la combinaison de multiples tableaux de bords (hiérarchiquement) interdépendants est abordée.
Sommaire
Première Partie - CADRE POUR L'IMPLÉMENTATION D'UN INSTRUMENT DE PILOTAGE
Chapitre 1 Un système nommé "entreprise"
Chapitre 2 L'environnement du système
Chapitre 3 L'organisation interne du système
Chapitre 4 La dynamique du système
Deuxième partie - INSTRUMENT DE PILOTAGE STRATÉGIQUE
Introduction
Chapitre 1 Les mesures de performance
Chapitre 2 Les tableaux de bord prospectif
Chapitre 3 Les axes du tableau de bord
Chapitre 4 Les chaînes causales ou la carte stratégique
Chapitre 5 Le tableau de bord et le développement durable
Chapitre 6 Le tableau de bord et les normes ISO
Extraits
Introduction
L'ouverture des marché a intensifié la concurence et entraîné pour nos entreprises la nécessité d'accrôtre leur vitesse de réaction. Cette concurrence mondiale est omniprésente, elle provient même de pays qui, hier encore, pouvaient être considérés comme "en voie de développement". Dans ce contexte de concurence internationale amplifiée par l'évolution fulgurante des sources d'informations, le client est de plus en plus exigeant, puisqu'il a, non seulement plus de choix mais qu'il peut plus facilement comparer les produits ou services existants tant du point de vue de leur prix que de leur qualité (qualité du produit ou de la prestation, respect des délais de livraison ou d'exécution, etc.).
Par ailleurs, bon nombre d'entreprises ont cru qu'ils suffisaient de crier haut et fort qu'elles étaient engagées dans une démarche de "Total Quality Management", pour que les clients affluent et leur restent fidèles. Ce cou de publicité éphémère a malheureusement comme conséquence déception et rejet d'une démarche qui, pourtant, met le client au coeur de ses préoccupations.
Sans vouloir concourir à l'obtention d'un prix "Qualité", toute entreprise qui veut pouvoir faire face à la concurence internationale doit mettre (... ou remettre) le client à "sa" place... sans lui pas de chiffre d'affaires possible et donc pas de rentabilité. Si la qualité doit être de mise pour fidéliser la clientèle, elle doit être présente partout dans l'entreprise : dans son organisation interne, dans son système d'information, dans les relations entre les membres du personnel, dans son système de production ou de commercialisation, dans le produit ou service qu'elle fabrique ou qu'elle vend. La démarche "Qualité" est une démarche longue et difficile qui demande du temps et qui consomme de l'énergie. Elle suppose que l'on repense toute l'organisation... que l'on ait une approche systémique de l'entreprise étant donné qu'elle est un "tout" et que tous les éléments qui la composent sont en interrelations.
Avant d'aborder l'utilisation d'un outil de pilotage, il paraît important de situer le contexte dans lequel il peut jouer un rôle de contrôle des performances. Ainsi, nous envisagerons dans une première partie l'entreprise comme un système et nous en étudierons le contenu (la nécessité d'une organisation transversale, d'un système d'information permettant l'apprentissage organisationnel, etc.). Par ailleurs, l'entreprise doit être considérée comme un système ouvert sur son environnement, il faudra donc étudier le contexte dans lequel elle évolue. Enfin, l'entreprise est un système dynamique qui sans cesse évolue en fonction des sollicitations externes et de son organisation interne à la recherche de l'excellence. Il faudra donc se préoccuper de son évolution.
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