Ces deux dernières années, avec les confinements et le télétravail, les entreprises ont toutes fait un « saut digital » qui leur a fait gagner dix ans. Plus encore que la digitalisation, ce sont les outils de communication qui se sont révélés essentiels. En quelques jours, l’ensemble des cadres et des salariés ont réussi à maîtriser et à utiliser les différents logiciels de visio-conférence. Il en est résulté des modifications substantielles sur la manière de travailler. Comment intégrer aujourd’hui ces évolutions dans un nouveau cadre de collaboration ?
> Avec le chamboulement du télétravail, retrouver un cadre
Dans l’immense majorité des cas, le télétravail a bien fonctionné. Les managers qui étaient réticents avant la crise du Covid ont dû se rendre à l’évidence : les salariés ont joué le jeu et ont travaillé. Une nouvelle valeur a émergé : la confiance. Mais il n’est pas évident aujourd’hui de refixer de nouvelles règles et chaque entreprise les adapte en fonction de leur expérience. Laurence Branthomme, directrice des affaires financières d’Eurazeo, leader européen du private equity doté d’un périmètre mondial, explique comment cette entreprise a demandé à ses collaborateurs la manière dont ils envisageaient leur retour.
La plupart d’entre eux étant de jeunes professionnels autour de la trentaine, vivant dans de petits appartements, ils étaient très demandeurs de revenir au bureau. Une nouvelle règle avait été fixée en fin d’année, imposant trois jours minimum obligatoires en présentiel. Mais certains ont fait le choix de venir tous les jours.
En matière de recrutement, ceux-ci se sont souvent faits en visio. Cela prouve que c’est possible, mais Laurence Branthomme préfère largement recevoir la personne. Rien ne remplace le contact physique, le fait de « sentir » le candidat, de le découvrir encore mieux lors de discussions informelles en le raccompagnant à l’ascenseur…
Autre impératif : c’est indéniablement en discutant autour d’un café que naissent les plus belles idées, remarque Laurence Vasseur, DAF chez Smurfit Kappa, leader européen du carton d’emballage. Même si elle a « formalisé » les « papotages informels » à la fin de sa réunion hebdomadaire du vendredi, pour elle le présentiel reste indispensable pour favoriser la créativité.
> Prévisions et budget : le temps est encore plus court
Depuis plusieurs années déjà, le temps s’était « raccourci » en termes de prévisions budgétaires. Avec le Covid, l’horizon s’est encore plus rapproché. Pour Laurence Vasseur : « Prévoir à six mois, même à trois mois, devient compliqué. Les prévisions à cinq ans restent certes indispensables mais elles deviennent en quelque sorte une base qui doit être sans cesse retravaillée. » Il ne faut pas avoir peur de détruire, puis de reconstruire. Les maîtres mots des directions financières, comme des entreprises dans leur globalité d’ailleurs, sont : être plus réactifs, davantage pro-actifs et plus rapides.
> Savoir déplacer ses points d’attention
Depuis mars 2020, Laurence Branthomme a dû plusieurs fois déjà adapter son prisme d’attention. En mars 2020, sa préoccupation était la trésorerie et comment passer la période de confinement. Pour d’autres, cela a pu être ensuite la pénurie et la hausse des matières premières. Aujourd’hui c’est l’inflation. C’est donc en permanence que le DAF doit se poser la question de ce qu’il doit surveiller de près, et modifier ses indicateurs en conséquence. Prédire l’avenir en s’appuyant sur le passé n’est pratiquement plus possible ; cela demande une agilité d’esprit de tous les instants.
> Le rôle du leader : rassurer et donner le cap… même sans le connaître !
Cette adaptation permanente peut être fatigante et difficile à accepter, surtout lorsque l’on sait que tous les humains aiment avoir une petite routine. Or on demande aux gens de casser leur routine, et c’est là que le rôle du leader prend toute son importance. Il doit rassurer ses équipes et communiquer encore davantage sur la stratégie de l’entreprise, tout en étant transparent sur le fait que personne ne sait ce qui se passera demain, et que cela ne doit plus être un problème mais une nouvelle donne : l’incertitude permanente. Les directeurs financiers, comme tout leader, doivent montrer l’exemple de la flexibilité.
> Expert ou manager ?
Pour Laurence Branthomme, l’évolution est claire : « Le directeur administratif et financier, auquel on demandait déjà d’être un business partner, doit se positionner aujourd’hui davantage en manager qu’en financier. » Pour sa part elle passe environ 80 % de son temps à manager : organiser, motiver, gérer le télétravail… Laurence Vasseur quant à elle est plus mesurée : elle considère que la fonction financière reste une fonction d’expert, tout en affirmant qu’on ne peut pas être un bon DAF si l’on n’est pas également leader.
Cela suppose de se dégager des plages de temps pour réfléchir aux nouveaux projets, à ce qui doit être reconsidéré, à la manière d’améliorer son management, etc.
Pour Pascal Ferron : « Le Covid a démontré la formidable capacité des directions financières à s’adapter, il va falloir qu’elles entretiennent cette agilité et cette créativité. Elles ont gagné dix ans, mais pour faire perdurer cette dynamique, elles doivent impérativement améliorer leur leadership et leur management. »
https://www.walterfrance-allinial.com/fr
Walter France en quelques chiffres
- un réseau fédéraliste de 100 bureaux en France, y compris les départements d’Outre-Mer (Guadeloupe et Réunion)
- date de création : 1974
- 100 associés et 970 collaborateurs
- un siège basé à Paris avec une équipe de permanents
- chiffre d’affaires : 120 millions d’euros
Walter France est membre d’Allinial Global International
- 248 cabinets
- 688 bureaux
- 88 pays
- 26 000 collaborateurs et 4000 associés partout dans le monde
- chiffre d’affaires : 4,1 milliards de dollars US
> Avec le chamboulement du télétravail, retrouver un cadre
Dans l’immense majorité des cas, le télétravail a bien fonctionné. Les managers qui étaient réticents avant la crise du Covid ont dû se rendre à l’évidence : les salariés ont joué le jeu et ont travaillé. Une nouvelle valeur a émergé : la confiance. Mais il n’est pas évident aujourd’hui de refixer de nouvelles règles et chaque entreprise les adapte en fonction de leur expérience. Laurence Branthomme, directrice des affaires financières d’Eurazeo, leader européen du private equity doté d’un périmètre mondial, explique comment cette entreprise a demandé à ses collaborateurs la manière dont ils envisageaient leur retour.
La plupart d’entre eux étant de jeunes professionnels autour de la trentaine, vivant dans de petits appartements, ils étaient très demandeurs de revenir au bureau. Une nouvelle règle avait été fixée en fin d’année, imposant trois jours minimum obligatoires en présentiel. Mais certains ont fait le choix de venir tous les jours.
En matière de recrutement, ceux-ci se sont souvent faits en visio. Cela prouve que c’est possible, mais Laurence Branthomme préfère largement recevoir la personne. Rien ne remplace le contact physique, le fait de « sentir » le candidat, de le découvrir encore mieux lors de discussions informelles en le raccompagnant à l’ascenseur…
Autre impératif : c’est indéniablement en discutant autour d’un café que naissent les plus belles idées, remarque Laurence Vasseur, DAF chez Smurfit Kappa, leader européen du carton d’emballage. Même si elle a « formalisé » les « papotages informels » à la fin de sa réunion hebdomadaire du vendredi, pour elle le présentiel reste indispensable pour favoriser la créativité.
> Prévisions et budget : le temps est encore plus court
Depuis plusieurs années déjà, le temps s’était « raccourci » en termes de prévisions budgétaires. Avec le Covid, l’horizon s’est encore plus rapproché. Pour Laurence Vasseur : « Prévoir à six mois, même à trois mois, devient compliqué. Les prévisions à cinq ans restent certes indispensables mais elles deviennent en quelque sorte une base qui doit être sans cesse retravaillée. » Il ne faut pas avoir peur de détruire, puis de reconstruire. Les maîtres mots des directions financières, comme des entreprises dans leur globalité d’ailleurs, sont : être plus réactifs, davantage pro-actifs et plus rapides.
> Savoir déplacer ses points d’attention
Depuis mars 2020, Laurence Branthomme a dû plusieurs fois déjà adapter son prisme d’attention. En mars 2020, sa préoccupation était la trésorerie et comment passer la période de confinement. Pour d’autres, cela a pu être ensuite la pénurie et la hausse des matières premières. Aujourd’hui c’est l’inflation. C’est donc en permanence que le DAF doit se poser la question de ce qu’il doit surveiller de près, et modifier ses indicateurs en conséquence. Prédire l’avenir en s’appuyant sur le passé n’est pratiquement plus possible ; cela demande une agilité d’esprit de tous les instants.
> Le rôle du leader : rassurer et donner le cap… même sans le connaître !
Cette adaptation permanente peut être fatigante et difficile à accepter, surtout lorsque l’on sait que tous les humains aiment avoir une petite routine. Or on demande aux gens de casser leur routine, et c’est là que le rôle du leader prend toute son importance. Il doit rassurer ses équipes et communiquer encore davantage sur la stratégie de l’entreprise, tout en étant transparent sur le fait que personne ne sait ce qui se passera demain, et que cela ne doit plus être un problème mais une nouvelle donne : l’incertitude permanente. Les directeurs financiers, comme tout leader, doivent montrer l’exemple de la flexibilité.
> Expert ou manager ?
Pour Laurence Branthomme, l’évolution est claire : « Le directeur administratif et financier, auquel on demandait déjà d’être un business partner, doit se positionner aujourd’hui davantage en manager qu’en financier. » Pour sa part elle passe environ 80 % de son temps à manager : organiser, motiver, gérer le télétravail… Laurence Vasseur quant à elle est plus mesurée : elle considère que la fonction financière reste une fonction d’expert, tout en affirmant qu’on ne peut pas être un bon DAF si l’on n’est pas également leader.
Cela suppose de se dégager des plages de temps pour réfléchir aux nouveaux projets, à ce qui doit être reconsidéré, à la manière d’améliorer son management, etc.
Pour Pascal Ferron : « Le Covid a démontré la formidable capacité des directions financières à s’adapter, il va falloir qu’elles entretiennent cette agilité et cette créativité. Elles ont gagné dix ans, mais pour faire perdurer cette dynamique, elles doivent impérativement améliorer leur leadership et leur management. »
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Walter France en quelques chiffres
- un réseau fédéraliste de 100 bureaux en France, y compris les départements d’Outre-Mer (Guadeloupe et Réunion)
- date de création : 1974
- 100 associés et 970 collaborateurs
- un siège basé à Paris avec une équipe de permanents
- chiffre d’affaires : 120 millions d’euros
Walter France est membre d’Allinial Global International
- 248 cabinets
- 688 bureaux
- 88 pays
- 26 000 collaborateurs et 4000 associés partout dans le monde
- chiffre d’affaires : 4,1 milliards de dollars US
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Disclaimer: The text above is a press release that was not written by Finyear.com.
The issuer is solely responsible for the content of this announcement.
Avertissement : Le texte ci-dessus est un communiqué de presse qui n'a pas été rédigé par Finyear.com.
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