Il est sans doute bien trop tôt pour tirer tous les enseignements possibles de la crise mondiale sur la façon dont les services bancaires ont pu assurer leur continuité mais plusieurs constats surgissent déjà, avec le plus souvent des motifs de satisfaction.
La gestion de la continuité d’activité constitue une exigence règlementaire pour l’activité bancaire depuis de nombreuses années ; elle est notamment formalisée dans l’arrêté du 3 novembre 2014 pour établir les grands principes de la pérennité du service bancaire au sens du financement de l’économie et notamment de l’accès aux opérations courantes pour les entreprises et les particuliers.
Ces exigences se matérialisent concrètement, au sein des acteurs de la place, par la préparation de plans de continuité d’activité qui, le plus souvent, s’organise en trois couches. La première, de niveau stratégique, vise à établir les ambitions d’une entité en matière de continuité d’activité : on y définit ainsi les normes et standards pour adresser la survenance d’une crise. La seconde, de niveau tactique, identifie les risques auxquels l’entité est exposée et propose des solutions de remédiation pragmatiques adaptées aux besoins locaux et précisément documentées. La troisième, de niveau opérationnel, vise à éprouver régulièrement l’applicabilité des mesures retenues pour confirmer la pérennité des activités critiques.
Ces trois couches reposent en effet sur une connaissance approfondie des processus bancaires afin de pouvoir identifier et recenser les acticités indispensables au maintien du service dans des conditions satisfaisantes (notamment en toute conformité avec les dispositions règlementaires de lutte contre l’évasion fiscale par exemple). Ces activités sont confrontées à des situations exceptionnelles (catastrophes naturelles, humaines ou technologiques) pour y associer leurs risques inhérents (financier, légal, réputationnel, commercial) et donc les réponses les plus adaptées. Ces réponses n’ont de valeur que si elles sont simples, compréhensibles et faciles à mettre oeuvre, ce qui implique un important dispositif de conduite du changement et de formation auprès des collaborateurs tout au long de l’année.
Dans les faits, plusieurs motifs de satisfaction sont à saluer. A commencer par la résilience du service bancaire au sens large (retrait, paiement, consultation, etc.) – même si l’on ne parle que des trains qui arrivent l’heure, saluons tout de même l’absence de panne majeure du réseau bancaire. Il faut probablement y voir ici le fruit des investissements colossaux menés sur la digitalisation des opérations, qui rendent possible leur pilotage à distance par les clients entreprise ou particuliers et deviennent ainsi moins dépendants d’un conseiller par exemple.
Il faut aussi y voir les progrès significatifs réalisés en matière de gestion des risques et de diffusion des bonnes pratiques relatives à la planification de la continuité d’activité, risques dont la pandémie actuelle fait incontestablement partie intégrante. Le renforcement perpétuel du cadre réglementaire a au moins ce mérite d’imposer la mise en place d’un suivi des risques fin et rigoureux, avec la mise en place d’outils de prévention, de suivi et d’accompagnement spécifiquement prévus pour les situations de crise de cet ordre (documentation pour aider les utilisateurs à adopter les bons réflexes, mise à disposition d’outils spécifiques pour suivre les actualités de la crise, système de communication top-down dédié à la crise, etc). Avec une meilleure préparation et donc davantage d’anticipation, c’est une communication mieux maîtrisée qui a pu être déployée au fil des jours et ainsi préserver un état d’esprit positif.
Il reste à souligner que les PCA mobilisés ces derniers jours ont souvent été conçus pour des événements d’autres décennies (scénario catastrophe du 11 septembre, crue centennale, etc), qui ne prévoyaient pas toujours la survenance et l’expansion aussi rapide d’une pandémie potentiellement mortelle. Et le seul repli qui vaille dans ces conditions, c’est le confinement à domicilie pour limiter les risques de propagation du virus. Autant dire que beaucoup d’infrastructures mobilisées pour les PCA n’étaient, dès le départ, pas adaptées à la situation, principalement pour deux raisons.
La première touche au dimensionnement du réseau de secours, assez nettement insuffisant pour absorber une généralisation du télétravail. Conséquence immédiate : de nombreux personnels n’intervenant pas sur des processus dits critiques ou vitaux pour le fonctionnement de l’entité se sont vus ainsi interdits de connexion à distance pour laisser leurs collègues prioritaires en bénéficier. Avec les impacts financiers que l’on imagine sur le retard des projets dépriorisés, les coûts d’une masse salariale non active, et surtout les investissements d’urgence pour redimensionner les capacités de travail à distance.
La seconde incite à s’interroger sur la pertinence du modèle de résilience via les sites de repli. Ces sites de repli sont de vastes bureaux, le plus souvent inoccupés mais meublés et équipés de manière à recevoir à tout moment une partie des équipes dites critiques. Par la nature même du confinement à domicile, ces sites deviennent caduques et l’ampleur du phénomène télétravail tend à montrer que ce modèle aura de moins en moins lieu d’être (jusqu’à ce qu’un nouveau type de crise bride le recours au télétravail…). Voyons ici plutôt un motif de réjouissance avec une piste possible de réduction des coûts de repli avec la rationalisation des solutions de repli vers le télétravail.
A part certaines Cassandres passées maîtres en l’art de prévoir le pire (Internet en raffole), rien ne pouvait réellement permettre d’anticiper l’ampleur et la rapidité de la pandémie de l’actuel coronavirus et, même s’il y a fort à parier que nous n’en sommes qu’au début de la crise, il faut saluer la capacité des banques françaises à avoir pu maintenir leurs services. Il demeure cependant une grande inconnue : dans un secteur fragilisé par des marges plancher, quel sera le coût financier des mesures de sauvegarde annoncées par le gouvernement à destination des entreprises et des particuliers les plus fragiles et qui met en première ligne les banques à travers le report massif d’échéances (sans frais) ?
La gestion de la continuité d’activité constitue une exigence règlementaire pour l’activité bancaire depuis de nombreuses années ; elle est notamment formalisée dans l’arrêté du 3 novembre 2014 pour établir les grands principes de la pérennité du service bancaire au sens du financement de l’économie et notamment de l’accès aux opérations courantes pour les entreprises et les particuliers.
Ces exigences se matérialisent concrètement, au sein des acteurs de la place, par la préparation de plans de continuité d’activité qui, le plus souvent, s’organise en trois couches. La première, de niveau stratégique, vise à établir les ambitions d’une entité en matière de continuité d’activité : on y définit ainsi les normes et standards pour adresser la survenance d’une crise. La seconde, de niveau tactique, identifie les risques auxquels l’entité est exposée et propose des solutions de remédiation pragmatiques adaptées aux besoins locaux et précisément documentées. La troisième, de niveau opérationnel, vise à éprouver régulièrement l’applicabilité des mesures retenues pour confirmer la pérennité des activités critiques.
Ces trois couches reposent en effet sur une connaissance approfondie des processus bancaires afin de pouvoir identifier et recenser les acticités indispensables au maintien du service dans des conditions satisfaisantes (notamment en toute conformité avec les dispositions règlementaires de lutte contre l’évasion fiscale par exemple). Ces activités sont confrontées à des situations exceptionnelles (catastrophes naturelles, humaines ou technologiques) pour y associer leurs risques inhérents (financier, légal, réputationnel, commercial) et donc les réponses les plus adaptées. Ces réponses n’ont de valeur que si elles sont simples, compréhensibles et faciles à mettre oeuvre, ce qui implique un important dispositif de conduite du changement et de formation auprès des collaborateurs tout au long de l’année.
Dans les faits, plusieurs motifs de satisfaction sont à saluer. A commencer par la résilience du service bancaire au sens large (retrait, paiement, consultation, etc.) – même si l’on ne parle que des trains qui arrivent l’heure, saluons tout de même l’absence de panne majeure du réseau bancaire. Il faut probablement y voir ici le fruit des investissements colossaux menés sur la digitalisation des opérations, qui rendent possible leur pilotage à distance par les clients entreprise ou particuliers et deviennent ainsi moins dépendants d’un conseiller par exemple.
Il faut aussi y voir les progrès significatifs réalisés en matière de gestion des risques et de diffusion des bonnes pratiques relatives à la planification de la continuité d’activité, risques dont la pandémie actuelle fait incontestablement partie intégrante. Le renforcement perpétuel du cadre réglementaire a au moins ce mérite d’imposer la mise en place d’un suivi des risques fin et rigoureux, avec la mise en place d’outils de prévention, de suivi et d’accompagnement spécifiquement prévus pour les situations de crise de cet ordre (documentation pour aider les utilisateurs à adopter les bons réflexes, mise à disposition d’outils spécifiques pour suivre les actualités de la crise, système de communication top-down dédié à la crise, etc). Avec une meilleure préparation et donc davantage d’anticipation, c’est une communication mieux maîtrisée qui a pu être déployée au fil des jours et ainsi préserver un état d’esprit positif.
Il reste à souligner que les PCA mobilisés ces derniers jours ont souvent été conçus pour des événements d’autres décennies (scénario catastrophe du 11 septembre, crue centennale, etc), qui ne prévoyaient pas toujours la survenance et l’expansion aussi rapide d’une pandémie potentiellement mortelle. Et le seul repli qui vaille dans ces conditions, c’est le confinement à domicilie pour limiter les risques de propagation du virus. Autant dire que beaucoup d’infrastructures mobilisées pour les PCA n’étaient, dès le départ, pas adaptées à la situation, principalement pour deux raisons.
La première touche au dimensionnement du réseau de secours, assez nettement insuffisant pour absorber une généralisation du télétravail. Conséquence immédiate : de nombreux personnels n’intervenant pas sur des processus dits critiques ou vitaux pour le fonctionnement de l’entité se sont vus ainsi interdits de connexion à distance pour laisser leurs collègues prioritaires en bénéficier. Avec les impacts financiers que l’on imagine sur le retard des projets dépriorisés, les coûts d’une masse salariale non active, et surtout les investissements d’urgence pour redimensionner les capacités de travail à distance.
La seconde incite à s’interroger sur la pertinence du modèle de résilience via les sites de repli. Ces sites de repli sont de vastes bureaux, le plus souvent inoccupés mais meublés et équipés de manière à recevoir à tout moment une partie des équipes dites critiques. Par la nature même du confinement à domicile, ces sites deviennent caduques et l’ampleur du phénomène télétravail tend à montrer que ce modèle aura de moins en moins lieu d’être (jusqu’à ce qu’un nouveau type de crise bride le recours au télétravail…). Voyons ici plutôt un motif de réjouissance avec une piste possible de réduction des coûts de repli avec la rationalisation des solutions de repli vers le télétravail.
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Laurent Leloup : Conférencier & consultant blockchain
HealthTech Finance : HealthTech Investment Banking, levée de fonds
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