Laurent Leloup
(L’ADN du CFO) remet en question l’hypothèse selon laquelle tous les directeurs financiers ambitionnent de devenir un jour directeur général (DG). Il démontre, au contraire, que la majorité d’entre eux envisagent leur fonction comme une vocation à part entière. Sur les 669 directeurs financiers interrogés à travers l’Europe, le Moyen-Orient, l’Inde et l’Afrique, 73 % envisagent leur fonction comme une carrière à part entière. 10 % seulement la considèrent comme un tremplin vers la fonction de DG. (rapport d’Ernst & Young Luxembourg, intitulé « The DNA of the CFO »).
Ce rapport met également en évidence un élargissement de la fonction du directeur financier, qui va aujourd’hui au delà du cadre de la gestion pure. Les CFOs ont donc une influence sur la stratégie de l’entreprise et contribuent au développement de l’activité. Le potentiel de leur mission est tel, que la plupart d’entre eux en tirent une grande satisfaction professionnelle. Près des deux tiers des répondants déclarent être à présent, pour l’entreprise, l’interface avec le monde extérieur sur l’ensemble des sujets de gestion et de performance. Ils sont aussi nombreux à indiquer que, depuis la crise financière, leur priorité majeure consiste à accroître la confiance autour des questions financières pour leur entreprise.
Alain Kinsch, Country Managing Partner d’Ernst & Young au Luxembourg commente : « La tendance actuelle consiste à dire que tout CFO ambitieux veut devenir DG. Notre enquête dresse un tout autre constat : celui d’un groupe de personnes qui, avec le regard particulier qu’elles portent sur l’activité de leur entreprise, ont légitimement été promues à un poste de premier plan.
Des individus qui s’attèlent à exercer des attributions toujours plus stratégiques et qui envisagent leur choix de carrière comme un aboutissement, et non comme un tremplin vers la fonction de DG. »
Une fonction devenue stratégique en temps de crise financière
Ces trois dernières années, 60 % des CFOs interrogés ont vu leur position devenir de plus en plus stratégique au sein de l’entreprise. Cette embellie repose en partie sur une convergence de leur mission financière vers l’activité de l’entreprise à proprement parler. La crise financière a également contribué à mettre en avant la fonction : le point de vue et la rigueur qui caractérisent les professionnels de la finance aguerris ont rendus ces derniers incontournables pour guider les orientations de l’entreprise.
Le rapport révèle également un changement de perception sur la fonction financière, qui n’est plus classée au rang un peu démodé de simple garde-fou financier, mais considérée à présent comme une fonction directement impliquée dans le développement commercial de l’entreprise. Aux yeux de nombreux CFO, le révélateur se situe dans le degré de sollicitation dont ils font l’objet de la part des chefs d’entreprises, pour des conseils sur des aspects stratégiques essentiels. Un peu plus de la moitié
des directeurs financiers interrogés ont reconnu que cela faisait désormais partie de leur quotidien. A noter que les CFOs français interrogés sont un peu plus en retrait avec seulement 45% qui considèrent contribuer à la réflexion stratégique du directeur général.
Les CFOs déclarent également prendre en charge toujours plus de responsabilités opérationnelles, principalement dans la gestion des ressources informatiques et de l’immobilier, une évolution somme toute logique au vu de leur rigueur financière et de leurs capacités de gestionnaires.
Toutefois, Alain Kinsch met en garde : « Chez certains CFO, cette double responsabilité génère un conflit d’intérêt potentiel. Le compromis à trouver est plus que délicat puisqu’ils doivent incarner l’objectivité et l’indépendance nécessaires au développement de l’entreprise tout en s’impliquant plus dans la gestion opérationnelle. Leur devoir consiste à garantir cette indépendance et cette objectivité, alors que cela s’inscrit parfois en porte-à-faux d’une mission opérationnelle orientée vers plus de croissance et de performance. »
Quel est le profil type du CFO ?
L’étude a également permis de dresser un profil type du CFO. Il s’agit généralement d’un homme, titulaire d’un diplôme supérieur, avec de hautes compétences et très motivé. La moyenne d’âge des CFOs est de 43 ans. Leur carrière a principalement été consacrée à la fonction financière et ils considèrent que la durée idéale à un poste est d’un peu plus de 5 ans. Ils sont pour la plupart détenteurs/titulaires d’un master de gestion (29 %), de comptable certifié (27%) ou d’un MBA (27%).
Copilote stratégique
Dans leur majorité, les CFOs interrogés ont indiqué que leur mission résidait principalement dans l’apport d’analyses et de prévisions pour soutenir leur directeur général, et dans l’assurance que les décisions stratégiques prises au sein de l’entreprise respectaient des critères de gestion solides. Alain Kinsch précise : « Aux yeux des CFOs, leur mission va au-delà de la transmission d’informations et de la présentation de données consolidées. Leur compréhension des enjeux du marché et leur faculté d’analyse confère à cet aspect de leur fonction un rôle crucial : identifier les décisions permettant d’aboutir à des résultats différents. »
Si les répondants ont reconnu qu’il incombait toujours au directeur général de dessiner une vision générale sur cinq ans, ils ont indiqué intervenir à de nombreuses occasions en tant que copilote. Ils dirigent le processus qui mène à la définition d’une stratégie d’entreprise et traduisent cette vision dans la pratique.
Alain Kinsch le confirme : « Si les directeurs financiers ne dessinent pas eux-mêmes la vision sur cinq ans, ils sont totalement impliqués dans la définition de la stratégie. Leur position est idéale pour jouer un rôle central dans la formulation de cette dernière : en tant que responsables de la fonction financière, ils en savent généralement plus que quiconque dans l’entreprise sur les activités opérationnelles et les performances sous-jacentes. »
Des tensions
Alors que les CFOs commencent à prendre leurs marques de ce nouveau rôle, ils sont confrontés au défi que leur pose la crise financière : trouver le délicat équilibre entre le développement de la stratégie de l’entreprise et la nécessité de revenir aux fondamentaux en matière de gestion financière. Les CFOs se concentrent sur trois priorités : la gestion des coûts, la gestion du risque et la trésorerie. Ils sont 4 sur 10 à considérer que cela se fait au détriment de la mission stratégique qu’ils aimeraient pouvoir mener.
Interface de l’entreprise avec le monde extérieur
La pression qui s’exerce sur les directeurs financiers est plus importante du fait qu’ils jouent un rôle d’interface entre l’entreprise et l’extérieur. Ces derniers reconnaissent néanmoins devoir s’investir plus pour établir des connexions plus solides avec certains de leurs principaux partenaires extérieurs.
Moins de la moitié des répondants au niveau EMEIA ont qualifié leurs relations avec les investisseurs de bonnes ou d’excellentes, chiffre qui descend à 25 % pour les relations avec les media et à 21 % pour les relations avec les pouvoirs publics. Les CFOs français reconnaissent encore plus fortement que leurs homologues, un réel besoin d’amélioration de cette situation. Interrogés sur les axes d’amélioration à développer, tant en termes de compétences que de savoir, les répondants ont principalement désigné la communication et leur force de conviction.
« Face à la demande croissante adressée aux entreprises – donc à leur CFO – de s’engager plus activement auprès de leurs partenaires extérieurs, il semble que les directeurs financiers reconnaissent pleinement la nécessité d’investir dans des compétences qui ne leur incombaient pas jusqu’à présent », conclut Alain Kinsch.
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Laurent Leloup
Ce rapport met également en évidence un élargissement de la fonction du directeur financier, qui va aujourd’hui au delà du cadre de la gestion pure. Les CFOs ont donc une influence sur la stratégie de l’entreprise et contribuent au développement de l’activité. Le potentiel de leur mission est tel, que la plupart d’entre eux en tirent une grande satisfaction professionnelle. Près des deux tiers des répondants déclarent être à présent, pour l’entreprise, l’interface avec le monde extérieur sur l’ensemble des sujets de gestion et de performance. Ils sont aussi nombreux à indiquer que, depuis la crise financière, leur priorité majeure consiste à accroître la confiance autour des questions financières pour leur entreprise.
Alain Kinsch, Country Managing Partner d’Ernst & Young au Luxembourg commente : « La tendance actuelle consiste à dire que tout CFO ambitieux veut devenir DG. Notre enquête dresse un tout autre constat : celui d’un groupe de personnes qui, avec le regard particulier qu’elles portent sur l’activité de leur entreprise, ont légitimement été promues à un poste de premier plan.
Des individus qui s’attèlent à exercer des attributions toujours plus stratégiques et qui envisagent leur choix de carrière comme un aboutissement, et non comme un tremplin vers la fonction de DG. »
Une fonction devenue stratégique en temps de crise financière
Ces trois dernières années, 60 % des CFOs interrogés ont vu leur position devenir de plus en plus stratégique au sein de l’entreprise. Cette embellie repose en partie sur une convergence de leur mission financière vers l’activité de l’entreprise à proprement parler. La crise financière a également contribué à mettre en avant la fonction : le point de vue et la rigueur qui caractérisent les professionnels de la finance aguerris ont rendus ces derniers incontournables pour guider les orientations de l’entreprise.
Le rapport révèle également un changement de perception sur la fonction financière, qui n’est plus classée au rang un peu démodé de simple garde-fou financier, mais considérée à présent comme une fonction directement impliquée dans le développement commercial de l’entreprise. Aux yeux de nombreux CFO, le révélateur se situe dans le degré de sollicitation dont ils font l’objet de la part des chefs d’entreprises, pour des conseils sur des aspects stratégiques essentiels. Un peu plus de la moitié
des directeurs financiers interrogés ont reconnu que cela faisait désormais partie de leur quotidien. A noter que les CFOs français interrogés sont un peu plus en retrait avec seulement 45% qui considèrent contribuer à la réflexion stratégique du directeur général.
Les CFOs déclarent également prendre en charge toujours plus de responsabilités opérationnelles, principalement dans la gestion des ressources informatiques et de l’immobilier, une évolution somme toute logique au vu de leur rigueur financière et de leurs capacités de gestionnaires.
Toutefois, Alain Kinsch met en garde : « Chez certains CFO, cette double responsabilité génère un conflit d’intérêt potentiel. Le compromis à trouver est plus que délicat puisqu’ils doivent incarner l’objectivité et l’indépendance nécessaires au développement de l’entreprise tout en s’impliquant plus dans la gestion opérationnelle. Leur devoir consiste à garantir cette indépendance et cette objectivité, alors que cela s’inscrit parfois en porte-à-faux d’une mission opérationnelle orientée vers plus de croissance et de performance. »
Quel est le profil type du CFO ?
L’étude a également permis de dresser un profil type du CFO. Il s’agit généralement d’un homme, titulaire d’un diplôme supérieur, avec de hautes compétences et très motivé. La moyenne d’âge des CFOs est de 43 ans. Leur carrière a principalement été consacrée à la fonction financière et ils considèrent que la durée idéale à un poste est d’un peu plus de 5 ans. Ils sont pour la plupart détenteurs/titulaires d’un master de gestion (29 %), de comptable certifié (27%) ou d’un MBA (27%).
Copilote stratégique
Dans leur majorité, les CFOs interrogés ont indiqué que leur mission résidait principalement dans l’apport d’analyses et de prévisions pour soutenir leur directeur général, et dans l’assurance que les décisions stratégiques prises au sein de l’entreprise respectaient des critères de gestion solides. Alain Kinsch précise : « Aux yeux des CFOs, leur mission va au-delà de la transmission d’informations et de la présentation de données consolidées. Leur compréhension des enjeux du marché et leur faculté d’analyse confère à cet aspect de leur fonction un rôle crucial : identifier les décisions permettant d’aboutir à des résultats différents. »
Si les répondants ont reconnu qu’il incombait toujours au directeur général de dessiner une vision générale sur cinq ans, ils ont indiqué intervenir à de nombreuses occasions en tant que copilote. Ils dirigent le processus qui mène à la définition d’une stratégie d’entreprise et traduisent cette vision dans la pratique.
Alain Kinsch le confirme : « Si les directeurs financiers ne dessinent pas eux-mêmes la vision sur cinq ans, ils sont totalement impliqués dans la définition de la stratégie. Leur position est idéale pour jouer un rôle central dans la formulation de cette dernière : en tant que responsables de la fonction financière, ils en savent généralement plus que quiconque dans l’entreprise sur les activités opérationnelles et les performances sous-jacentes. »
Des tensions
Alors que les CFOs commencent à prendre leurs marques de ce nouveau rôle, ils sont confrontés au défi que leur pose la crise financière : trouver le délicat équilibre entre le développement de la stratégie de l’entreprise et la nécessité de revenir aux fondamentaux en matière de gestion financière. Les CFOs se concentrent sur trois priorités : la gestion des coûts, la gestion du risque et la trésorerie. Ils sont 4 sur 10 à considérer que cela se fait au détriment de la mission stratégique qu’ils aimeraient pouvoir mener.
Interface de l’entreprise avec le monde extérieur
La pression qui s’exerce sur les directeurs financiers est plus importante du fait qu’ils jouent un rôle d’interface entre l’entreprise et l’extérieur. Ces derniers reconnaissent néanmoins devoir s’investir plus pour établir des connexions plus solides avec certains de leurs principaux partenaires extérieurs.
Moins de la moitié des répondants au niveau EMEIA ont qualifié leurs relations avec les investisseurs de bonnes ou d’excellentes, chiffre qui descend à 25 % pour les relations avec les media et à 21 % pour les relations avec les pouvoirs publics. Les CFOs français reconnaissent encore plus fortement que leurs homologues, un réel besoin d’amélioration de cette situation. Interrogés sur les axes d’amélioration à développer, tant en termes de compétences que de savoir, les répondants ont principalement désigné la communication et leur force de conviction.
« Face à la demande croissante adressée aux entreprises – donc à leur CFO – de s’engager plus activement auprès de leurs partenaires extérieurs, il semble que les directeurs financiers reconnaissent pleinement la nécessité d’investir dans des compétences qui ne leur incombaient pas jusqu’à présent », conclut Alain Kinsch.
Bonjour chez vous...
Laurent Leloup