Depuis sa création en 2016, I&S Adviser a accompagné opérationnellement plus de 65 chefs d’entreprise français dans la définition et la mise en œuvre de leurs plans de développement stratégique. Le contexte de tensions et d’incertitudes qui perdure en 2022 et 2023 renforce le besoin et la demande des dirigeants de start-up, PME, licornes et ETI pour des partenaires opérationnels partageant la même culture et à même de travailler avec eux sur les virages stratégiques, le business plan et tout autre dossier clé pour la pérennité de l’entreprise.
I&S Adviser a récemment étoffé son équipe avec, entre autres, l’arrivée du serial entrepreneur Cyril Ferey. Qu’est-ce qui explique la demande croissante d’accompagnement par des operating partners ?
Les défis auxquels les chefs d’entreprise sont confrontés sont multiples, le climat d’incertitude est anxiogène et les injonctions partent dans tous les sens. Comment réindustrialiser avec des matériaux inexistants et une pénurie de main d’œuvre, a fortiori de main d’œuvre qualifiée ? Comment passer à une production de produits tout électriques quand les composants manquent. Comment accélérer dans le digital sans capacité d’investissement, la trésorerie étant absorbée par l’inflation des matières premières et des énergies ? Comment augmenter les salaires quand le chiffre d’affaires plafonne et la marge baisse ?
Beaucoup de dirigeants se sentent seuls et désarmés. Et cela quel que soit le type d’entreprise : start-up, PME, licornes, ETI...
Outre la recherche de subventions publiques pour « tenir le coup » à court terme, ils sont plus que jamais demandeurs du regard et de l’avis de leurs pairs pour arbitrer entre les options qui se présentent à eux et continuer à prendre des décisions dignes des entrepreneurs.
En quoi ce métier répond-il aux attentes des chefs d’entreprise français ?
L’operating partner est vu par le dirigeant comme un partenaire légitime du fait de son passé de chef d’entreprise et de son expérience opérationnelle et pragmatique dans les étapes et sujets clés de développement.
En plus de développer des stratégies gagnantes, il met aussi son réseau professionnel à profit pour aider l’entreprise à créer plus de la valeur. Avec son œil neuf extérieur, plus serein parce que moins engagé personnellement, il apporte le recul nécessaire à des prises de décision adaptée, affranchies des émotions et sentiments.
Quel est le périmètre d’intervention de l’operating partner ?
L’operating partner travaille sur les sujets stratégiques qui portent le développement d’une entreprise. Son accompagnement fait suite à une sollicitation du chef d’entreprise, ou d’un fonds qui a participé à un tour de table.
Ses champs d’intervention sont très vastes. Il peut être question de structuration opérationnelle (ou « business staging ») : dans ce cas, il agit avec le chef d’entreprise pour que les différents départements de l’entreprise soient organisés et coordonnés afin de déployer la stratégie de développement.
Autre sujet type : la croissance de l’activité via l’ouverture de nouveaux marchés, l’optimisation de la chaîne de production, logistique, la création de nouvelles offres, la mise en place d’une démarche RSE...
Le développement à l’international, la recherche de financement, les opérations de croissance externe, les projets de transmission ou de cession font aussi partie des thèmes sur lesquels il est sollicité.
En quoi recourir à un operating partner est un levier pour la croissance et le rebond pour les entreprises françaises ?
Parmi les sujets sur lesquels il travaille, il y a notamment le pivot d’activité : évolution, refonte ou hybridation d’un modèle économique, lancement de nouvelles activités, transformation digitale… Autant de points que la situation économique actuelle demande de regarder attentivement.
C’est la nature de son accompagnement qui en fait une « botte secrète » pour les dirigeants. Un operating partner n’est ni un consultant, ni un manager de transition, ni un mentor, ni un coach. Il est un copilote pour le chef d’entreprise. Il agit en tant qu’alter ego, en étant un réel accélérateur. Il travaille main dans la main aux côtés du chef d’entreprise, ni au-dessus ni au-dessous, en lui donnant des indications pour avancer efficacement.
Son intervention est très opérationnelle. Il l’aide à gérer de façon très concrète et opérationnelle une situation donnée et facilite ses prises de décisions. Il « fait avec » le chef d’entreprise, tel le sparring partner du sportif de haut niveau – par exemple, Didier Deschamps pour Kylian Mbappé en équipe de France de foot. En tant que chef d’équipe, il ne se contente pas de regarder et de commenter le match : il sait ce que c’est que d’être sur le terrain.
Dernier point – et non des moindres : il s’associe à la prise de risque du chef d’entreprise avec une rémunération basée sur un fixe et indexée en partie sur l’atteinte de résultats. Les règles sont claires, les objectifs alignés, la prise de risque conjointe, les bénéfices du succès aussi.
Quels sont les enjeux pour 2023 et les années qui suivront ?
Pour les entreprises, le principal enjeu est de retrouver des sources de création de valeur intrinsèques et de pouvoir s’affranchir de la logique de financement à coup de subventions qui s’observent depuis la crise de la Covid et l’ère du « quoi qu’il en coûte ».
Pour I&S Adviser, c’est d’étoffer notre équipe pour pouvoir répondre à toutes les demandes de chefs d’entreprise ou de fonds qui nous sont adressées. J’en profite pour lancer un appel aux chefs d’entreprise qui ont cédé ou fermé leurs sociétés et cherchent un nouveau projet entrepreneurial porteur de valeur et de rebond pour l’économie et la société françaises !
I&S Adviser a récemment étoffé son équipe avec, entre autres, l’arrivée du serial entrepreneur Cyril Ferey. Qu’est-ce qui explique la demande croissante d’accompagnement par des operating partners ?
Les défis auxquels les chefs d’entreprise sont confrontés sont multiples, le climat d’incertitude est anxiogène et les injonctions partent dans tous les sens. Comment réindustrialiser avec des matériaux inexistants et une pénurie de main d’œuvre, a fortiori de main d’œuvre qualifiée ? Comment passer à une production de produits tout électriques quand les composants manquent. Comment accélérer dans le digital sans capacité d’investissement, la trésorerie étant absorbée par l’inflation des matières premières et des énergies ? Comment augmenter les salaires quand le chiffre d’affaires plafonne et la marge baisse ?
Beaucoup de dirigeants se sentent seuls et désarmés. Et cela quel que soit le type d’entreprise : start-up, PME, licornes, ETI...
Outre la recherche de subventions publiques pour « tenir le coup » à court terme, ils sont plus que jamais demandeurs du regard et de l’avis de leurs pairs pour arbitrer entre les options qui se présentent à eux et continuer à prendre des décisions dignes des entrepreneurs.
En quoi ce métier répond-il aux attentes des chefs d’entreprise français ?
L’operating partner est vu par le dirigeant comme un partenaire légitime du fait de son passé de chef d’entreprise et de son expérience opérationnelle et pragmatique dans les étapes et sujets clés de développement.
En plus de développer des stratégies gagnantes, il met aussi son réseau professionnel à profit pour aider l’entreprise à créer plus de la valeur. Avec son œil neuf extérieur, plus serein parce que moins engagé personnellement, il apporte le recul nécessaire à des prises de décision adaptée, affranchies des émotions et sentiments.
Quel est le périmètre d’intervention de l’operating partner ?
L’operating partner travaille sur les sujets stratégiques qui portent le développement d’une entreprise. Son accompagnement fait suite à une sollicitation du chef d’entreprise, ou d’un fonds qui a participé à un tour de table.
Ses champs d’intervention sont très vastes. Il peut être question de structuration opérationnelle (ou « business staging ») : dans ce cas, il agit avec le chef d’entreprise pour que les différents départements de l’entreprise soient organisés et coordonnés afin de déployer la stratégie de développement.
Autre sujet type : la croissance de l’activité via l’ouverture de nouveaux marchés, l’optimisation de la chaîne de production, logistique, la création de nouvelles offres, la mise en place d’une démarche RSE...
Le développement à l’international, la recherche de financement, les opérations de croissance externe, les projets de transmission ou de cession font aussi partie des thèmes sur lesquels il est sollicité.
En quoi recourir à un operating partner est un levier pour la croissance et le rebond pour les entreprises françaises ?
Parmi les sujets sur lesquels il travaille, il y a notamment le pivot d’activité : évolution, refonte ou hybridation d’un modèle économique, lancement de nouvelles activités, transformation digitale… Autant de points que la situation économique actuelle demande de regarder attentivement.
C’est la nature de son accompagnement qui en fait une « botte secrète » pour les dirigeants. Un operating partner n’est ni un consultant, ni un manager de transition, ni un mentor, ni un coach. Il est un copilote pour le chef d’entreprise. Il agit en tant qu’alter ego, en étant un réel accélérateur. Il travaille main dans la main aux côtés du chef d’entreprise, ni au-dessus ni au-dessous, en lui donnant des indications pour avancer efficacement.
Son intervention est très opérationnelle. Il l’aide à gérer de façon très concrète et opérationnelle une situation donnée et facilite ses prises de décisions. Il « fait avec » le chef d’entreprise, tel le sparring partner du sportif de haut niveau – par exemple, Didier Deschamps pour Kylian Mbappé en équipe de France de foot. En tant que chef d’équipe, il ne se contente pas de regarder et de commenter le match : il sait ce que c’est que d’être sur le terrain.
Dernier point – et non des moindres : il s’associe à la prise de risque du chef d’entreprise avec une rémunération basée sur un fixe et indexée en partie sur l’atteinte de résultats. Les règles sont claires, les objectifs alignés, la prise de risque conjointe, les bénéfices du succès aussi.
Quels sont les enjeux pour 2023 et les années qui suivront ?
Pour les entreprises, le principal enjeu est de retrouver des sources de création de valeur intrinsèques et de pouvoir s’affranchir de la logique de financement à coup de subventions qui s’observent depuis la crise de la Covid et l’ère du « quoi qu’il en coûte ».
Pour I&S Adviser, c’est d’étoffer notre équipe pour pouvoir répondre à toutes les demandes de chefs d’entreprise ou de fonds qui nous sont adressées. J’en profite pour lancer un appel aux chefs d’entreprise qui ont cédé ou fermé leurs sociétés et cherchent un nouveau projet entrepreneurial porteur de valeur et de rebond pour l’économie et la société françaises !