Vous rejoignez I&S Adviser : qu’est-ce qui vous a convaincu d’embrasser ce nouveau métier d’operating partner ?
Après avoir cofondé et contribué au développement de trois start-up au sein desquelles j’ai connu aussi bien des réussites que des échecs, ma volonté était d’aider mes pairs de manière opérationnelle. Le fait d’avoir été aussi mentor auprès de startuppers via des fonds d’investissement ou encore dans le cadre d’incubateurs est un élément qui a nourri ma décision.
En devenant operating partner, je vais pouvoir accompagner les dirigeants français de start-up, PME, ETI et les aider à sécuriser leurs challenges de croissance pour qu’ils aillent au bout des transformations de leurs entreprises. Mes compétences et mon expérience en matière de restructuration opérationnelle d'entreprise, de transformations liées à l'innovation numérique, de développement/adaptation de business models innovants, ou encore de définition et de gestion de pivots stratégiques sont utiles en France comme à l'étranger.
De plus, je partage le même ADN entrepreneurial que les entreprises que j’accompagne. Je connais la posture dans laquelle se trouvent les dirigeants vis-à-vis de l’entreprise, du business et des équipes.
Je sais aussi ce que c’est que de prendre des risques financiers. Tout cela me permet de mieux cerner et comprendre les questionnements qui peuvent les assaillir. Comme eux, je réfléchis et j’agis en m’engageant sur des résultats.
Enfin, chez I&S Adviser, la dimension opérationnelle et entrepreneuriale du métier se conjugue avec l'appui d'un réseau d'anciens chefs d'entreprise.
Quelles sont vos expériences professionnelles les plus significatives sur lesquelles vous vous appuierez en tant qu’operating partner ?
Je m'appuierai sur mon expérience internationale dans le domaine des nouvelles technologies, ainsi que sur mon expérience en tant que fondateur et cofondateur de start-ups.
J’ai en effet commencé ma carrière au sein de groupes de télécommunication (Nomade.fr, LibertySurf Tiscali, Telecom Italia) sur des projets de haute technologie (annuaires VOIP, sécurité, BPM, mobilité, etc.). J'ai appris à travailler efficacement dans des environnements structurés avec de nombreuses équipes et partenaires.
C’est en 2009 que je bascule dans l’univers des start-up, avec AttractiveWorlds, puis Shapr, et enfin BePitch.
Chez AttractiveWorld et Shapr, j’ai été confronté à la gestion de l’hypercroissance, avec de nombreux recrutements, une innovation ultra-dynamique, des enjeux de levées de fonds, d’internationalisation. Le tout avec de très beaux succès, mais aussi des échecs et des pivots à effectuer.
Avec BePitch, c’est le business model qui a été bousculé par la crise Covid. Il a fallu prendre la difficile décision de fermer l’entreprise, en veillant à le faire à temps, c’est-à-dire avant d’avoir cumulé des dettes.
Quels sont selon vous les principaux défis que doivent relever les chefs d’entreprise en cette fin 2022 et sur l’année 2023 ?
Plus que jamais, dans le climat économique et social anxiogène de l’automne 2022, les chefs d’entreprise ont besoin d’être épaulés pour continuer à développer leurs activités. Au-delà des sujets que tout le monde évoque (inflation, incertitudes sur les approvisionnements et les matières premières, crispations géopolitiques, tensions sociales, évolutions du management et des attentes des collaborateurs à l’ère post-Covid, etc.), le plus important est de continuer à prendre des décisions et à élaborer des projets de développement, quitte à revoir les ambitions et les périmètres des activités.
L’attentisme est le pire ennemi des chefs d’entreprise, en particulier en temps de crise. Non seulement il bloque le développement de l’entreprise à un instant T, mais surtout il lui empêche de fomenter ses armes en cas de nouvelles tensions et d’être prêt pour le moment où la reprise se fera, tout en laissant le champ libre à ses concurrents.
Et quand les sources d’inquiétude et de stress se cumulent, il est fondamental de ne pas rester seul avec ses interrogations et doutes. Le réflexe du chef d’entreprise est encore trop souvent de se replier sur soi-même et de vouloir tout assumer sans demander d’aide. C’est auprès de ces chefs d’entreprise que j’aimerais intervenir, parce que la conjugaison de leurs compétences est un formidable atout pour qu’ils restent debout dans la tempête et le soient encore quand elle se calmera enfin. Lorsque vous êtes bien accompagné dans votre voyage, il est plus facile de retrouver un horizon clair.
Après avoir cofondé et contribué au développement de trois start-up au sein desquelles j’ai connu aussi bien des réussites que des échecs, ma volonté était d’aider mes pairs de manière opérationnelle. Le fait d’avoir été aussi mentor auprès de startuppers via des fonds d’investissement ou encore dans le cadre d’incubateurs est un élément qui a nourri ma décision.
En devenant operating partner, je vais pouvoir accompagner les dirigeants français de start-up, PME, ETI et les aider à sécuriser leurs challenges de croissance pour qu’ils aillent au bout des transformations de leurs entreprises. Mes compétences et mon expérience en matière de restructuration opérationnelle d'entreprise, de transformations liées à l'innovation numérique, de développement/adaptation de business models innovants, ou encore de définition et de gestion de pivots stratégiques sont utiles en France comme à l'étranger.
De plus, je partage le même ADN entrepreneurial que les entreprises que j’accompagne. Je connais la posture dans laquelle se trouvent les dirigeants vis-à-vis de l’entreprise, du business et des équipes.
Je sais aussi ce que c’est que de prendre des risques financiers. Tout cela me permet de mieux cerner et comprendre les questionnements qui peuvent les assaillir. Comme eux, je réfléchis et j’agis en m’engageant sur des résultats.
Enfin, chez I&S Adviser, la dimension opérationnelle et entrepreneuriale du métier se conjugue avec l'appui d'un réseau d'anciens chefs d'entreprise.
Quelles sont vos expériences professionnelles les plus significatives sur lesquelles vous vous appuierez en tant qu’operating partner ?
Je m'appuierai sur mon expérience internationale dans le domaine des nouvelles technologies, ainsi que sur mon expérience en tant que fondateur et cofondateur de start-ups.
J’ai en effet commencé ma carrière au sein de groupes de télécommunication (Nomade.fr, LibertySurf Tiscali, Telecom Italia) sur des projets de haute technologie (annuaires VOIP, sécurité, BPM, mobilité, etc.). J'ai appris à travailler efficacement dans des environnements structurés avec de nombreuses équipes et partenaires.
C’est en 2009 que je bascule dans l’univers des start-up, avec AttractiveWorlds, puis Shapr, et enfin BePitch.
Chez AttractiveWorld et Shapr, j’ai été confronté à la gestion de l’hypercroissance, avec de nombreux recrutements, une innovation ultra-dynamique, des enjeux de levées de fonds, d’internationalisation. Le tout avec de très beaux succès, mais aussi des échecs et des pivots à effectuer.
Avec BePitch, c’est le business model qui a été bousculé par la crise Covid. Il a fallu prendre la difficile décision de fermer l’entreprise, en veillant à le faire à temps, c’est-à-dire avant d’avoir cumulé des dettes.
Quels sont selon vous les principaux défis que doivent relever les chefs d’entreprise en cette fin 2022 et sur l’année 2023 ?
Plus que jamais, dans le climat économique et social anxiogène de l’automne 2022, les chefs d’entreprise ont besoin d’être épaulés pour continuer à développer leurs activités. Au-delà des sujets que tout le monde évoque (inflation, incertitudes sur les approvisionnements et les matières premières, crispations géopolitiques, tensions sociales, évolutions du management et des attentes des collaborateurs à l’ère post-Covid, etc.), le plus important est de continuer à prendre des décisions et à élaborer des projets de développement, quitte à revoir les ambitions et les périmètres des activités.
L’attentisme est le pire ennemi des chefs d’entreprise, en particulier en temps de crise. Non seulement il bloque le développement de l’entreprise à un instant T, mais surtout il lui empêche de fomenter ses armes en cas de nouvelles tensions et d’être prêt pour le moment où la reprise se fera, tout en laissant le champ libre à ses concurrents.
Et quand les sources d’inquiétude et de stress se cumulent, il est fondamental de ne pas rester seul avec ses interrogations et doutes. Le réflexe du chef d’entreprise est encore trop souvent de se replier sur soi-même et de vouloir tout assumer sans demander d’aide. C’est auprès de ces chefs d’entreprise que j’aimerais intervenir, parce que la conjugaison de leurs compétences est un formidable atout pour qu’ils restent debout dans la tempête et le soient encore quand elle se calmera enfin. Lorsque vous êtes bien accompagné dans votre voyage, il est plus facile de retrouver un horizon clair.