Patrice Picou
La compétitivité des entreprises passe par la création d’excellentes relations avec ses partenaires et fournisseurs : les réflexions sont nombreuses sur la volonté de faire du co-développement, afin de créer une relation « win win » durable et impliquée qui prend en compte l’ensemble du cycle produit. Les échanges, le traitement de l’ensemble des informations et son partage sont une des sources de progrès.
Achats non stockés : pourquoi s’y intéresser davantage ?
Il est des secteurs où les informations sont plus parcellaires, plus difficiles d’accès, non gérées dans le détail, et où le temps consacré n’est pas dans la priorité de l’entreprise : les achats (dépenses) non stockés.
Les enjeux semblent être importants : 10 points de compétitivité sur ces dépenses peuvent représenter de 0,5 à 1,5 % de marge pour une PME.
Techniquement, on entend par « non stockés » tous produits/services dont les entrées/sorties ne font lieu d’enregistrement spécifique de gestion de production au sens large : à la définition comptable (comptes de classe 604/605/606), nous pouvons ajouter les comptes 61 (Services extérieurs), 62 (Autres services extérieurs), 66 (Charges financières)...
Politiquement, dans le langage opérationnel des entreprises et leurs prix de revient, nous retrouvons ces achats non stockés sous plusieurs formes : achats non stratégiques, hors cœur de métier, hors supply chain, frais généraux, forfait (transport, emballage,…), frais financiers, divers,…Pour ces achats pouvant être considérés comme non dimensionnant , les moyens alloués à leur gestion définissent souvent une relation unilatérale avec le fournisseur/prestataire de l’entreprise : de simples contrôles tarifaires sans pouvoir jouer sur les leviers d’optimisation, en s’arrêtant à un constat de dépenses ou de charges. Nous entendons souvent « nous avons bien (enfin…) négocié les prix, maintenant ils sont appliqués et nous les contrôlerons : sujet soldé ».
Force est de constater, que dans la plupart des cas, des informations existent, qu’elles sont disponibles d’une manière permanente et qu’elles sont source d’enseignement sur le passé, le présent et peuvent (doivent !) influencer les futurs choix et comportements sur les dépenses et les couts concernés. La facturation et les données qu’elle contient sont une manne, pouvant être complétés par des éléments disponibles chez les fournisseurs souvent inconnus et donc non exploités.
Quelle démarche ?
Avant de parler de niveau de prix et/ou mise en cause de son partenaire, la méthodologie peut se décrire par Cartographie/Besoin/Adaptation. La cartographie amène une connaissance détaillée de la consommation. Le besoin est à prendre dans le sens « ai-je bien commandé et consommé à la fois par rapport aux potentiels de mon fournisseur, et aussi face à mon besoin propre ? ». L’adaptation définit de nouvelles règles au sein de l’entreprise amenant une optimisation de la dépense tout en respectant la politique définie : optimisation qui peut se faire de manière récurrente.
Les bases d’une stratégie à mettre en place
La connaissance du segment de dépense est un atout indiscutable pour décrypter les informations disponibles, et ainsi appréhender le potentiel économique. Nous pouvons citer de nombreux exemples pour ces achats non stockés où l’analyse de la facturation peut devenir une source de points de productivité : téléphonie (adaptation des forfaits), reprographie (politique d’impression), flotte (loi de roulage), transport (cartographie/tarifs panel fournisseurs en place), relation bancaire (ligne de frais/pool), immobilier (baux/loi Pinel)…
La facturation des achats non stockés peut être appréhendée, comme les autres segments de dépenses, avec méthode et rigueur, sous un angle de progrès a minima de son propre comportement ; c’est un moyen de créer une nouvelle relation avec ses partenaires, une voie complémentaire de mobilisation de l’entreprise et de travailler sa compétitivité en continu : il faut y consacrer des moyens (humains, informatiques,…) et du temps. Les conseils avisés d’experts permettront d’optimiser ces moyens.
A propos d’Euklead : réseau de cabinets de conseil implantés depuis 2013 dans la plupart des régions de France, Euklead propose ses conseils opérationnels et créateurs de valeur aux entreprises par un accompagnement sur mesure, afin d’optimiser leurs achats et coûts indirects. Depuis 2013, Euklead a accompagné plus de 400 clients, a réalisé 2000 projets et permis de faire réaliser 20 % d’économies à ses clients.
Achats non stockés : pourquoi s’y intéresser davantage ?
Il est des secteurs où les informations sont plus parcellaires, plus difficiles d’accès, non gérées dans le détail, et où le temps consacré n’est pas dans la priorité de l’entreprise : les achats (dépenses) non stockés.
Les enjeux semblent être importants : 10 points de compétitivité sur ces dépenses peuvent représenter de 0,5 à 1,5 % de marge pour une PME.
Techniquement, on entend par « non stockés » tous produits/services dont les entrées/sorties ne font lieu d’enregistrement spécifique de gestion de production au sens large : à la définition comptable (comptes de classe 604/605/606), nous pouvons ajouter les comptes 61 (Services extérieurs), 62 (Autres services extérieurs), 66 (Charges financières)...
Politiquement, dans le langage opérationnel des entreprises et leurs prix de revient, nous retrouvons ces achats non stockés sous plusieurs formes : achats non stratégiques, hors cœur de métier, hors supply chain, frais généraux, forfait (transport, emballage,…), frais financiers, divers,…Pour ces achats pouvant être considérés comme non dimensionnant , les moyens alloués à leur gestion définissent souvent une relation unilatérale avec le fournisseur/prestataire de l’entreprise : de simples contrôles tarifaires sans pouvoir jouer sur les leviers d’optimisation, en s’arrêtant à un constat de dépenses ou de charges. Nous entendons souvent « nous avons bien (enfin…) négocié les prix, maintenant ils sont appliqués et nous les contrôlerons : sujet soldé ».
Force est de constater, que dans la plupart des cas, des informations existent, qu’elles sont disponibles d’une manière permanente et qu’elles sont source d’enseignement sur le passé, le présent et peuvent (doivent !) influencer les futurs choix et comportements sur les dépenses et les couts concernés. La facturation et les données qu’elle contient sont une manne, pouvant être complétés par des éléments disponibles chez les fournisseurs souvent inconnus et donc non exploités.
Quelle démarche ?
Avant de parler de niveau de prix et/ou mise en cause de son partenaire, la méthodologie peut se décrire par Cartographie/Besoin/Adaptation. La cartographie amène une connaissance détaillée de la consommation. Le besoin est à prendre dans le sens « ai-je bien commandé et consommé à la fois par rapport aux potentiels de mon fournisseur, et aussi face à mon besoin propre ? ». L’adaptation définit de nouvelles règles au sein de l’entreprise amenant une optimisation de la dépense tout en respectant la politique définie : optimisation qui peut se faire de manière récurrente.
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La connaissance du segment de dépense est un atout indiscutable pour décrypter les informations disponibles, et ainsi appréhender le potentiel économique. Nous pouvons citer de nombreux exemples pour ces achats non stockés où l’analyse de la facturation peut devenir une source de points de productivité : téléphonie (adaptation des forfaits), reprographie (politique d’impression), flotte (loi de roulage), transport (cartographie/tarifs panel fournisseurs en place), relation bancaire (ligne de frais/pool), immobilier (baux/loi Pinel)…
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