Mooncard semble se positionner comme une pépite sur le marché des Fintechs, pouvez-vous nous expliquer son business model ? Son organisation ?
Mooncard a été créée en 2016 par Tristan Leteutre, un serial entrepreneur à l’origine de VLC Media Player ou encore d’Anevia. Quelques mois après la création, Tristan a été rejoint par Damien Metzger (ex-Prestashop) et qui est aujourd’hui notre CTO.
Pour ma part, je suis arrivé début 2018, au tout début de la commercialisation, en tant que CFO. Puis, je suis devenu PDG début 2022. A mon arrivée, Mooncard, c’était une petite équipe de 5 personnes, aujourd’hui, nous sommes 150.
Le business model de Mooncard peut se décrire en trois blocs. Le premier se matérialise par une carte de paiement Visa dotée de 60 paramétrages. En toute autonomie, nos clients entreprises qui la distribuent à leurs salariés peuvent ainsi appliquer leur politique interne en amont du paiement. Limiter, par exemple, le paiement du restaurant à 50 euros pour un commercial ; bloquer l’utilisation de la carte le dimanche etc. Grâce à notre logiciel en mode SaaS, qui est notre deuxième pilier, nous pouvons fournir un reporting en temps réel. Quant à la dernière brique, c’est notre capacité à nous brancher sur l’ERP de notre client et ainsi, produire l’ensemble des pièces comptables au format des clients. Sur les 6000 clients que nous comptons aujourd’hui, nous avons déjà 400 clients à l’international. En moins d’un an, nous avons donc pu constater que la solution était plébiscitée en dehors de nos frontières. Quant à notre typologie de clients, elle est assez large. Nous nous adressons aussi bien à l’infirmière libérale qu’aux groupes du CAC40. Nous avons aussi la chance d’avoir la confiance d’une partie de l’État français : nous équipons une partie des services de la Première ministre, l’armée, les gendarmes, des musées, les hôpitaux…
Pour ma part, je suis arrivé début 2018, au tout début de la commercialisation, en tant que CFO. Puis, je suis devenu PDG début 2022. A mon arrivée, Mooncard, c’était une petite équipe de 5 personnes, aujourd’hui, nous sommes 150.
Le business model de Mooncard peut se décrire en trois blocs. Le premier se matérialise par une carte de paiement Visa dotée de 60 paramétrages. En toute autonomie, nos clients entreprises qui la distribuent à leurs salariés peuvent ainsi appliquer leur politique interne en amont du paiement. Limiter, par exemple, le paiement du restaurant à 50 euros pour un commercial ; bloquer l’utilisation de la carte le dimanche etc. Grâce à notre logiciel en mode SaaS, qui est notre deuxième pilier, nous pouvons fournir un reporting en temps réel. Quant à la dernière brique, c’est notre capacité à nous brancher sur l’ERP de notre client et ainsi, produire l’ensemble des pièces comptables au format des clients. Sur les 6000 clients que nous comptons aujourd’hui, nous avons déjà 400 clients à l’international. En moins d’un an, nous avons donc pu constater que la solution était plébiscitée en dehors de nos frontières. Quant à notre typologie de clients, elle est assez large. Nous nous adressons aussi bien à l’infirmière libérale qu’aux groupes du CAC40. Nous avons aussi la chance d’avoir la confiance d’une partie de l’État français : nous équipons une partie des services de la Première ministre, l’armée, les gendarmes, des musées, les hôpitaux…
Vous venez de lever 37 millions d’euros, grâce notamment à Orange Ventures et au fonds canadien Portage venus rejoindre vos investisseurs historiques, pouvez-vous nous livrer votre feuille de route ?
Nous souhaitons, dans un premier temps, consolider l’existant. L’international en est encore à ses prémices. Aujourd’hui, nous sommes présents en Belgique, aux Pays-Bas, en Allemagne, Autriche, Italie, et en Espagne. Nous travaillons notre déploiement dans ces pays depuis la France où nous nous efforçons de nous appuyer sur des personnes natives du pays en question.
Nous devons aussi renforcer les équipes et notre expertise. Nous souhaitons développer notre solution en embauchant des développeurs, des product managers pour répondre encore mieux à nos clients. Des nouvelles fonctionnalités devraient voir le jour. A plus long terme, nous devrions réaliser des opérations de M&A car je pense que le marché va se consolider et Mooncard est en bonne position pour être un consolidateur du secteur de la fintech en France.
Peut-être que notre différence est que nous gérons l’entreprise en « bons pères de famille ».
D’ailleurs, nous devrions être à l’équilibre à la fin de l’année et notre activité va doubler sur 2023 (NDLR : Mooncard ne dévoile pas ses résultats) après avoir fait fois 2,3 en 2022. Pour ma part, je me dis que nous n’en sommes qu’au tout début. Nous avons certes 5000 clients en France mais le potentiel est à 650 000…
Nous devons aussi renforcer les équipes et notre expertise. Nous souhaitons développer notre solution en embauchant des développeurs, des product managers pour répondre encore mieux à nos clients. Des nouvelles fonctionnalités devraient voir le jour. A plus long terme, nous devrions réaliser des opérations de M&A car je pense que le marché va se consolider et Mooncard est en bonne position pour être un consolidateur du secteur de la fintech en France.
Peut-être que notre différence est que nous gérons l’entreprise en « bons pères de famille ».
D’ailleurs, nous devrions être à l’équilibre à la fin de l’année et notre activité va doubler sur 2023 (NDLR : Mooncard ne dévoile pas ses résultats) après avoir fait fois 2,3 en 2022. Pour ma part, je me dis que nous n’en sommes qu’au tout début. Nous avons certes 5000 clients en France mais le potentiel est à 650 000…
Vous parlez de nouvelles fonctionnalités, quelles sont-elles ? Et n’y-a-t-il pas des synergies à opérer grâce à vos deux nouveaux investisseurs ?
Nous devrions d’ici à la fin de l’année pouvoir proposer à nos clients de suivre leur bilan carbone par rapport à leurs dépenses. S’il est aisé de calculer son bilan pour un déplacement en avion, l’affaire se complique lorsqu’il s’agit de l’achat de gommes, de stylo… ETC. Pourtant, les entreprises doivent désormais produire une trace de tout cela. Nous sommes donc en train de monter un partenariat avec une solution que nous allons embarquer dans notre interface. Nous étudions aussi la possibilité d’étendre ou de reproduire avec d’autres moyens de transports, le partenariat que nous avons déjà avec le programme Flying Blue. Nous avons aussi des partenariats en France avec des stations-services : nous pourrions dupliquer cela à l’international…
Quant aux synergies avec nos nouveaux investisseurs, elles sont nombreuses. Avec Orange, nous pourrions, dans un premier temps, proposer notre solution à leurs salariés. Par ailleurs, le groupe possède des filiales en charge de l’exploitation de data sur la mobilité. En combinant les deux offres, il y a sûrement des leviers de création de valeur à trouver.
Pour Portage (NDLR : qui est devenu le plus important investisseur à l’occasion du nouveau tour de table), il faut d’abord souligner qu’il s’agit d’une filiale de Sagard, un fonds d’investissement canadien qui cumule un peu plus de 10 milliards d’euros d’actifs sous gestion. Le regard qu’il peut nous apporter sur notre déploiement à l’international est indéniable.
Pour la partie opérations de croissance externe : il est encore trop tôt. A priori, nous devrions être plus attentifs aux dossiers nous permettant d’acquérir de nouvelles briques technologiques. Mais tout est envisageable compte tenu de la future consolidation du secteur.
Quant aux synergies avec nos nouveaux investisseurs, elles sont nombreuses. Avec Orange, nous pourrions, dans un premier temps, proposer notre solution à leurs salariés. Par ailleurs, le groupe possède des filiales en charge de l’exploitation de data sur la mobilité. En combinant les deux offres, il y a sûrement des leviers de création de valeur à trouver.
Pour Portage (NDLR : qui est devenu le plus important investisseur à l’occasion du nouveau tour de table), il faut d’abord souligner qu’il s’agit d’une filiale de Sagard, un fonds d’investissement canadien qui cumule un peu plus de 10 milliards d’euros d’actifs sous gestion. Le regard qu’il peut nous apporter sur notre déploiement à l’international est indéniable.
Pour la partie opérations de croissance externe : il est encore trop tôt. A priori, nous devrions être plus attentifs aux dossiers nous permettant d’acquérir de nouvelles briques technologiques. Mais tout est envisageable compte tenu de la future consolidation du secteur.
Quand vous évoquez la « future consolidation » du secteur vous faites allusions aux nouvelles conditions de financement, à la baisse des liquidités disponibles, et aux nombreuses fintechs et entreprises de tech qui risquent de se trouver en difficulté ? Comment expliquez-vous l’attrait que vous avez suscité de la part des investisseurs ?
Il est certain qu’il y a encore 18 mois, nous ne faisions pas partie des fintechs les plus en vue ! Nous ne sommes ni les plus gros, ni ceux qui annonçaient des taux de croissance pharamineux. Même si, sur la seule année 2022, nous avons multiplié notre activité par 2,3.
Malgré cette performance, nous avons toujours attaché une importance particulière à la gestion. Pour mieux saisir notre différence, je peux vous donner l’exemple de l’un de nos concurrents aux Etats-Unis : Ramp. Dans les années passées, ils ont levé des milliards (en 2022, Ramp était valorisée à plus de 8 milliards de dollars). Ils démultiplient leur activité via de l’acquisition clients mais leur modèle est toujours gratuit. Là où nous facturons un abonnement à nos utilisateurs, eux ne facturent rien. Là où nous prenons une infime commission sur les échanges interbancaires via Visa, eux reversent cela en cash-back à leurs clients. Ils ont un growth margin à zéro. Quand l’argent ne coûte rien, aucun souci. Désormais, le marché des fintechs est parsemé d’entreprises qui voient leur activité ralentir ou qui ont des soucis de growth margin. Aujourd’hui, je pense que l’évolution des taux nous donne raison quant à notre façon de gérer. Nos fondamentaux sont solides des deux côtés (activité + Growth margin) et c’est ce qui a attiré les investisseurs.
Malgré cette performance, nous avons toujours attaché une importance particulière à la gestion. Pour mieux saisir notre différence, je peux vous donner l’exemple de l’un de nos concurrents aux Etats-Unis : Ramp. Dans les années passées, ils ont levé des milliards (en 2022, Ramp était valorisée à plus de 8 milliards de dollars). Ils démultiplient leur activité via de l’acquisition clients mais leur modèle est toujours gratuit. Là où nous facturons un abonnement à nos utilisateurs, eux ne facturent rien. Là où nous prenons une infime commission sur les échanges interbancaires via Visa, eux reversent cela en cash-back à leurs clients. Ils ont un growth margin à zéro. Quand l’argent ne coûte rien, aucun souci. Désormais, le marché des fintechs est parsemé d’entreprises qui voient leur activité ralentir ou qui ont des soucis de growth margin. Aujourd’hui, je pense que l’évolution des taux nous donne raison quant à notre façon de gérer. Nos fondamentaux sont solides des deux côtés (activité + Growth margin) et c’est ce qui a attiré les investisseurs.
Issu d’entreprises plus traditionnelles, loin de la légende des licornes, c’est aussi votre profil qui a séduit les investisseurs ; Comment conciliez-vous votre approche peut-être plus traditionnelle avec les méthodes des VC ?
Il est vrai que, selon ma vision, les licornes n’existent plus beaucoup. Au cours des dernières années, les valorisations ont été extrêmes, voire exotiques. Les temps des annonces de valorisation à 30 ou 40 fois un futur chiffre d’affaires, sont révolus. Nous sommes revenus à la gestion en bon père de famille. Il est nécessaire d’être rentable, d’avoir un business model créant de la valeur et de la growth margin. Notre vision très pragmatique a séduit.
J’ai effectivement un parcours plus industriel (NDLR, Pierre-Yves Roizot a dirigé pendant 15 ans l’entreprise de torréfaction fondée par son père, Biacelli et a travaillé notamment à l’international pour CMA-CGM) mais j’ai cependant accompagné une entreprise en forte croissance comme Vente-privée.
Mon management est sûrement un peu plus à l’ancienne et je le revendique comme tel ! (Sourires) Au quotidien, j’apporte effectivement une autre rigueur. Cependant, il faut aussi faire avec le jeu des VC qui ont d’autres habitudes en termes de chiffres. Nous avons parfois une manière différente de considérer l’évolution de l’entreprise. Ils sont par exemple attachés au « rule of forty » qui est un indicateur mélangeant croissance et dette. Pour ma part, je scrute growth margin et EBITDA chose qui était encore presque un gros mot chez les VC, il y deux ans. J’ai appris à concilier le meilleur des deux mondes. Entre approche start-up et vision traditionnelle : j’ai appris à concilier le meilleur des deux mondes.
Propos Recueillis par Anne-Laure Allain
J’ai effectivement un parcours plus industriel (NDLR, Pierre-Yves Roizot a dirigé pendant 15 ans l’entreprise de torréfaction fondée par son père, Biacelli et a travaillé notamment à l’international pour CMA-CGM) mais j’ai cependant accompagné une entreprise en forte croissance comme Vente-privée.
Mon management est sûrement un peu plus à l’ancienne et je le revendique comme tel ! (Sourires) Au quotidien, j’apporte effectivement une autre rigueur. Cependant, il faut aussi faire avec le jeu des VC qui ont d’autres habitudes en termes de chiffres. Nous avons parfois une manière différente de considérer l’évolution de l’entreprise. Ils sont par exemple attachés au « rule of forty » qui est un indicateur mélangeant croissance et dette. Pour ma part, je scrute growth margin et EBITDA chose qui était encore presque un gros mot chez les VC, il y deux ans. J’ai appris à concilier le meilleur des deux mondes. Entre approche start-up et vision traditionnelle : j’ai appris à concilier le meilleur des deux mondes.
Propos Recueillis par Anne-Laure Allain
A propos de Pierre-Yves Roizot
Pierre-Yves Roizot a rejoint Mooncard en 2018 en tant que CFO et associé. Il occupe désormais le poste de CEO de Mooncard. Son expérience combine à la fois expertise financière et direction d'entreprise. « J’ai tout de suite été séduit par le projet, Mooncard a créé une nouvelle catégorie de produit », explique-t-il. Expert-comptable de formation, il rejoint en 2010 le site de e-commerce Veepee (anciennement Vente-Privee.com), pour développer son empreinte internationale, avant de créer et diriger le département d'optimisation des coûts en tant que Head of Cost Optimisation. Entre 2008 et fin 2017, Pierre-Yves a également repris l’entreprise familiale Biacelli, un torréfacteur français dont le café d’exception a reçu la prestigieuse garantie de qualité du Club Prosper Montagné.
A propos de Mooncard
Fintech fondée en mars 2016, Mooncard est une plateforme intégrée de gestion des dépenses. Leader français de l’automatisation des dépenses en entreprise, elle propose une solution intégrée avec une carte entièrement sécurisée et paramétrable, une application de gestion et un moteur comptable.
Mooncard est une solution SaaS et a déjà séduit plus de 6 000 entreprises en France et en Europe.
Mooncard
Lire l'article sur la levée de fonds de Mooncard
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