A la suite des nombreux scandales financiers qui ont secoué les marchés, les sociétés cotées sont depuis quelques années tenues de mettre en place des mécanismes efficaces et avérés de supervision de leurs organisations. Les fonctions de conformité et de contrôle interne sont logiquement montées en puissance, quand elles ne sont pas devenues franchement obligatoires. Mais au-delà de cette gouvernance financière qui touche les sociétés publiques, toutes les entreprises, à part égale, sont confrontées à un renforcement du cadre légal ou de leur réglementation sectorielle. Les attentes sont fortes. De la part des clients, des investisseurs, des partenaires, des pouvoirs publics. On exige d’elles transparence, sécurité, intégrité, traçabilité, responsabilité sociale et environnementale. Par ailleurs, ces mêmes entreprises doivent faire preuve de la plus grande réactivité en matière de développement et d’innovation si elles veulent rester compétitives. On leur demande donc aussi de créer de la valeur. Et dans ce contexte, la maîtrise des risques est devenue un enjeu majeur.
Manager par les processus devient un pré-requis
Toutes ces mutations plongent les entreprises dans un environnement de changement permanent. Elles suscitent des transformations importantes, tant pour l’organisation elle-même que pour ses acteurs : qu’elle doive se conformer à une réglementation, mettre en place des dispositifs d’auto-contrôle, implémenter un nouveau référentiel ou créer de nouvelles offres, le fonctionnement de ses processus sera impacté. L’entreprise doit alors trouver le juste équilibre entre innovation, optimisation de son mode de fonctionnement et gestion de ses risques.
Les organisations les mieux à même de faire face à ce défi sont celles qui ont adopté un management par les processus. Il est en effet notamment le moyen d’identifier et de décrire les activités métier à réaliser - dont les activités critiques - d’y affecter des acteurs, d’établir des objectifs, de mesurer l’efficacité de ces processus et de chercher en permanence à les améliorer ou à corriger toute dérive.
C’est aussi au travers d’un management par les processus qu’elles pourront mettre les risques sous contrôle. Autrement dit, mettre en place des contrôles proportionnés aux enjeux propres à chaque processus - selon sa criticité - et réduire les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs établis. La pression réglementaire a mis l’accent ces dernières années sur les processus d’élaboration de l’information financière mais tous les processus opérationnels de l’entreprise sont concernés.
Accompagner le changement auprès des opérationnels
Ces chantiers de transformation se révèlent souvent lourds en particulier en terme de ressources humaines. Intégrer une démarche processus dans une organisation nécessite en effet d’impliquer tout ou partie des acteurs de l’entreprise. La démarche ne sera d’aucune utilité, voire coûteuse, si les opérationnels ne s’approprient pas les nouveaux processus - avec les procédures qui en découlent - et leur articulation avec le système d’information.
Quelle entreprise songerait à mettre en place un référentiel sécurité ou un dispositif qualité sans valider l’appropriation des bonnes pratiques par l’ensemble des personnels ? Pour une banque, la clé de l’efficacité d’un dispositif de lutte anti-blanchiment ne repose t-elle pas en grande partie sur l’analyse des alertes opérées au niveau de ses agences ? La mise en place d’un nouveau service ne dépend-il pas de la capacité d’un réseau à le promouvoir efficacement auprès des clients ?
Compte tenu des enjeux - sanction pénale ou sanction venue du marché - il est primordial de sensibiliser, former et accompagner ces opérationnels vers l’organisation cible.
Dans ce contexte de responsabilisation accrue, la surveillance vigilante de leur activité par les opérationnels eux-mêmes est la pierre angulaire de tout dispositif de contrôle interne. Ils doivent maîtriser les activités dont ils ont la charge pour jouer pleinement leur rôle et réagir rapidement à tout dysfonctionnement. Mais pour permettre à chacun d’exercer ses responsabilités, il appartient à l’entreprise de donner l’envie et les moyens de s’approprier ce que les opérationnels auront vite fait de percevoir sinon comme un maquis de procédures et une source de stress.
Améliorer l’efficacité opérationnelle
Cette phase clé d’appropriation des processus par les opérationnels repose sur la compréhension du changement dans lequel on les place : nouveau périmètre de responsabilités, nouvelle nature d’activités, application de nouvelles procédures, apprentissage de nouveaux outils informatiques, nouveaux comportements à adopter vis-à-vis de tiers, etc. Elle repose aussi sur leur capacité à accéder facilement aux connaissances nécessaires à la bonne exécution de leur mission. Si les entreprises ont souvent mis en place des dispositifs de publication - parfois massive - des connaissances, par le biais de l’intranet notamment, elles mesurent assez mal si ces informations ont bien été assimilées, si même elles sont consultées, et si in fine les acteurs appliquent les bonnes procédures. Comment dès lors faire la preuve de l’efficience d’un dispositif auprès d’une autorité de contrôle, interne ou externe, d’une Direction Métier ou encore d’un organisme certificateur ?
Illustrer les processus
Les processus tels qu’ils sont modélisés par les organisateurs ou les qualiticiens, se révèlent peu compréhensibles pour les opérationnels, à cause de représentations trop conceptuelles. Pour motiver et former ces acteurs, il est préférable de s’appuyer sur un média qui humanise ces processus. Trois conditions à cela :
1/ les rendre parlants : proposer un environnement graphique intuitif et ergonomique, recourir aux animations pour expliquer la cinématique du processus, utiliser un langage connu de l’opérationnel ;
2/ permettre l’identification : les processus doivent lui être présentés dans une réalité familière, son environnement métier ;
3/ choisir le bon niveau de granularité : il faut ainsi éviter de lui présenter la cartographie intégrale du référentiel de processus !
Impliquer l’opérationnel
Incontournable, la formation s’impose d’autant plus dans un contexte d’entreprise où l’on dématérialise massivement les flux, pour plus de productivité, pour une meilleure traçabilité, pour réduire les risques. La formation à de nouveaux processus doit permettre à un opérationnel de disposer d’une vision concrète, de bout en bout, du processus auquel il contribue. Dans un contexte qu’il comprend, grâce à des supports de formation adaptés qui savent illustrer ces processus, ses procédures prennent du sens. Il pourra alors exercer un meilleur contrôle de sa propre activité. En tant qu’acteur lucide du processus, il saura par ailleurs contribuer à son amélioration.
Tracer les actions de formation
Compte tenu de l’ampleur des cibles à former, de certaines contraintes d’éloignement ou de disponibilités, des délais quelquefois imposés par des obligations légales, les entreprises n’hésitent plus à recourir, en complément de formations traditionnelles, à des dispositifs de formation à distance avec parcours guidés personnalisés et quiz d’auto-évaluation. Grâce à ces dispositifs, l’opérationnel peut se former à son poste de travail ou préparer une session de formation en salle et contrôle les connaissances acquises. Il faudra bien sûr assurer la traçabilité des actions entreprises (parcours et leçons suivis, résultats des quiz...). Analysées, ces données permettent de rendre compte du niveau d’appropriation des connaissances et de la progression de l’organisation.
Assister les opérationnels
Tous ces processus doivent vivre sur le long terme. Ils nécessitent un pilotage continu. Pour garder l’implication des opérationnels, passées les étapes de formation, il faut qu’ils puissent accéder, d’un simple clic depuis leur poste de travail, aux documents qui leur sont nécessaires au quotidien ; ces documents, structurés autour des activités des processus, étant hébergés dans ce que Nomia désigne par référentiel opérationnel. Circonscrit à un domaine d’activité (RH, comptabilité, production, relation client...) ce référentiel propose aux opérationnels l’ensemble des connaissances nécessaires à l’exercice de leur métier propre : les modules de formation suivis, pour d’éventuels rafraîchissement de leurs connaissances, les procédures, les modes opératoires de leurs outils informatiques, les circulaires réglementaires, le manuel sécurité, ... Il est la référence de tout opérationnel. A ce titre, il doit naturellement être à jour de toutes les modifications apportées à l’organisation.
Pérenniser la démarche
En matière de ressources humaines, un défi de taille se pose aux entreprises avec les conséquences liées à la mobilité. Les départs en retraite massifs vont soit générer de nouveaux emplois, soit accélérer le processus de mobilité interne. Dans un cas comme dans l’autre, l’entreprise s’impose un travail important de renouvellement des actions de formation. Il faut faciliter le transfert de compétences et développer l’adaptabilité. L’entreprise engagée dans un management par les processus doit veiller à inclure aussi dans sa démarche RH la capitalisation de ces connaissances liées aux processus.
Légitimement, le référentiel opérationnel devient partie intégrante de tout dispositif de gestion des connaissances de l’entreprise.
Nomia, cabinet de conseil en performance opérationnelle
www.nomia.com
Manager par les processus devient un pré-requis
Toutes ces mutations plongent les entreprises dans un environnement de changement permanent. Elles suscitent des transformations importantes, tant pour l’organisation elle-même que pour ses acteurs : qu’elle doive se conformer à une réglementation, mettre en place des dispositifs d’auto-contrôle, implémenter un nouveau référentiel ou créer de nouvelles offres, le fonctionnement de ses processus sera impacté. L’entreprise doit alors trouver le juste équilibre entre innovation, optimisation de son mode de fonctionnement et gestion de ses risques.
Les organisations les mieux à même de faire face à ce défi sont celles qui ont adopté un management par les processus. Il est en effet notamment le moyen d’identifier et de décrire les activités métier à réaliser - dont les activités critiques - d’y affecter des acteurs, d’établir des objectifs, de mesurer l’efficacité de ces processus et de chercher en permanence à les améliorer ou à corriger toute dérive.
C’est aussi au travers d’un management par les processus qu’elles pourront mettre les risques sous contrôle. Autrement dit, mettre en place des contrôles proportionnés aux enjeux propres à chaque processus - selon sa criticité - et réduire les risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs établis. La pression réglementaire a mis l’accent ces dernières années sur les processus d’élaboration de l’information financière mais tous les processus opérationnels de l’entreprise sont concernés.
Accompagner le changement auprès des opérationnels
Ces chantiers de transformation se révèlent souvent lourds en particulier en terme de ressources humaines. Intégrer une démarche processus dans une organisation nécessite en effet d’impliquer tout ou partie des acteurs de l’entreprise. La démarche ne sera d’aucune utilité, voire coûteuse, si les opérationnels ne s’approprient pas les nouveaux processus - avec les procédures qui en découlent - et leur articulation avec le système d’information.
Quelle entreprise songerait à mettre en place un référentiel sécurité ou un dispositif qualité sans valider l’appropriation des bonnes pratiques par l’ensemble des personnels ? Pour une banque, la clé de l’efficacité d’un dispositif de lutte anti-blanchiment ne repose t-elle pas en grande partie sur l’analyse des alertes opérées au niveau de ses agences ? La mise en place d’un nouveau service ne dépend-il pas de la capacité d’un réseau à le promouvoir efficacement auprès des clients ?
Compte tenu des enjeux - sanction pénale ou sanction venue du marché - il est primordial de sensibiliser, former et accompagner ces opérationnels vers l’organisation cible.
Dans ce contexte de responsabilisation accrue, la surveillance vigilante de leur activité par les opérationnels eux-mêmes est la pierre angulaire de tout dispositif de contrôle interne. Ils doivent maîtriser les activités dont ils ont la charge pour jouer pleinement leur rôle et réagir rapidement à tout dysfonctionnement. Mais pour permettre à chacun d’exercer ses responsabilités, il appartient à l’entreprise de donner l’envie et les moyens de s’approprier ce que les opérationnels auront vite fait de percevoir sinon comme un maquis de procédures et une source de stress.
Améliorer l’efficacité opérationnelle
Cette phase clé d’appropriation des processus par les opérationnels repose sur la compréhension du changement dans lequel on les place : nouveau périmètre de responsabilités, nouvelle nature d’activités, application de nouvelles procédures, apprentissage de nouveaux outils informatiques, nouveaux comportements à adopter vis-à-vis de tiers, etc. Elle repose aussi sur leur capacité à accéder facilement aux connaissances nécessaires à la bonne exécution de leur mission. Si les entreprises ont souvent mis en place des dispositifs de publication - parfois massive - des connaissances, par le biais de l’intranet notamment, elles mesurent assez mal si ces informations ont bien été assimilées, si même elles sont consultées, et si in fine les acteurs appliquent les bonnes procédures. Comment dès lors faire la preuve de l’efficience d’un dispositif auprès d’une autorité de contrôle, interne ou externe, d’une Direction Métier ou encore d’un organisme certificateur ?
Illustrer les processus
Les processus tels qu’ils sont modélisés par les organisateurs ou les qualiticiens, se révèlent peu compréhensibles pour les opérationnels, à cause de représentations trop conceptuelles. Pour motiver et former ces acteurs, il est préférable de s’appuyer sur un média qui humanise ces processus. Trois conditions à cela :
1/ les rendre parlants : proposer un environnement graphique intuitif et ergonomique, recourir aux animations pour expliquer la cinématique du processus, utiliser un langage connu de l’opérationnel ;
2/ permettre l’identification : les processus doivent lui être présentés dans une réalité familière, son environnement métier ;
3/ choisir le bon niveau de granularité : il faut ainsi éviter de lui présenter la cartographie intégrale du référentiel de processus !
Impliquer l’opérationnel
Incontournable, la formation s’impose d’autant plus dans un contexte d’entreprise où l’on dématérialise massivement les flux, pour plus de productivité, pour une meilleure traçabilité, pour réduire les risques. La formation à de nouveaux processus doit permettre à un opérationnel de disposer d’une vision concrète, de bout en bout, du processus auquel il contribue. Dans un contexte qu’il comprend, grâce à des supports de formation adaptés qui savent illustrer ces processus, ses procédures prennent du sens. Il pourra alors exercer un meilleur contrôle de sa propre activité. En tant qu’acteur lucide du processus, il saura par ailleurs contribuer à son amélioration.
Tracer les actions de formation
Compte tenu de l’ampleur des cibles à former, de certaines contraintes d’éloignement ou de disponibilités, des délais quelquefois imposés par des obligations légales, les entreprises n’hésitent plus à recourir, en complément de formations traditionnelles, à des dispositifs de formation à distance avec parcours guidés personnalisés et quiz d’auto-évaluation. Grâce à ces dispositifs, l’opérationnel peut se former à son poste de travail ou préparer une session de formation en salle et contrôle les connaissances acquises. Il faudra bien sûr assurer la traçabilité des actions entreprises (parcours et leçons suivis, résultats des quiz...). Analysées, ces données permettent de rendre compte du niveau d’appropriation des connaissances et de la progression de l’organisation.
Assister les opérationnels
Tous ces processus doivent vivre sur le long terme. Ils nécessitent un pilotage continu. Pour garder l’implication des opérationnels, passées les étapes de formation, il faut qu’ils puissent accéder, d’un simple clic depuis leur poste de travail, aux documents qui leur sont nécessaires au quotidien ; ces documents, structurés autour des activités des processus, étant hébergés dans ce que Nomia désigne par référentiel opérationnel. Circonscrit à un domaine d’activité (RH, comptabilité, production, relation client...) ce référentiel propose aux opérationnels l’ensemble des connaissances nécessaires à l’exercice de leur métier propre : les modules de formation suivis, pour d’éventuels rafraîchissement de leurs connaissances, les procédures, les modes opératoires de leurs outils informatiques, les circulaires réglementaires, le manuel sécurité, ... Il est la référence de tout opérationnel. A ce titre, il doit naturellement être à jour de toutes les modifications apportées à l’organisation.
Pérenniser la démarche
En matière de ressources humaines, un défi de taille se pose aux entreprises avec les conséquences liées à la mobilité. Les départs en retraite massifs vont soit générer de nouveaux emplois, soit accélérer le processus de mobilité interne. Dans un cas comme dans l’autre, l’entreprise s’impose un travail important de renouvellement des actions de formation. Il faut faciliter le transfert de compétences et développer l’adaptabilité. L’entreprise engagée dans un management par les processus doit veiller à inclure aussi dans sa démarche RH la capitalisation de ces connaissances liées aux processus.
Légitimement, le référentiel opérationnel devient partie intégrante de tout dispositif de gestion des connaissances de l’entreprise.
Nomia, cabinet de conseil en performance opérationnelle
www.nomia.com