Selon les résultats de l'enquête, 73% des organisations qui utilisent l'ABC/ABM en sont satisfaites ou très satisfaites. L'ABM (Activity Based Management) est reconnue par les décideurs comme étant une méthode de référence pour mettre en oeuvre un réel management de la performance qui soit transversal à l'organisation.
La moitié de l'échantillon se déclare favorable à la méthode (50,5%, soit 46 organisations) et reconnaît que cet outil est utilisé (23,1%), en cours de mise en oeuvre (8,8%) ou en cours de réflexion (18,7%). Les entreprises comme les administrations centrales et locales évoluent en effet dans un environnement économique marqué par une compétitivité croissante. Certains secteurs sont tout particulièrement concernés par cette méthode, au premier rang desquels :
le secteur public, du fait de l'évolution du cadre budgétaire de l'Etat la Loi Organique des Lois de Finance (LOLF) instaure un pilotage des dépenses publiques en fonction des résultats. Le budget de chaque ministère devra suivre une nomenclature par natures de dépenses et par destination découpée en missions, programmes et actions. Le coût complet de chaque action devra être justifié dans le rapport annuel de performance : atteinte de l'objectif et évolution des indicateurs de performance.
le secteur des télécoms : les autorités de régulation des marchés, française (ARCEP) et européenne (GRE), ont recommandé l'utilisation de la méthode ABC/M dans le cadre de l'obligation faite aux opérateurs dans la transparence des coûts facturés à des tiers pour des marchés de gros, mais aussi dans le respect des obligations de service public (séparation comptable).
Dans ce contexte économique très évolutif, il est devenu primordial d'accroître la connaissance de la structure de ses coûts afin de pouvoir maîtriser rapidement toute évolution défavorable (diminution des budgets de fonctionnement, externalisation de processus, contraction des recettes). Selon l'enquête, améliorer la connaissance des coûts et analyser la rentabilité des produits ou services offerts aux clients sont les principales motivations avancées par les organisations qui utilisent ou sont en train de mettre en oeuvre l'ABC/ABM.
Les méthodes classiques de calcul des coûts (méthode des sections homogènes recommandée par le Plan Comptable Général) ont atteint leurs limites et ne permettent plus aux opérationnels et aux décideurs de prendre des décisions efficaces. En outre la structure des coûts elle-même est en évolution : les coûts indirects prennent une importance croissante et sont généralement mal pris en compte par les modèles de coûts traditionnels (cascades de répartition, clés obsolètes, pas de relation client-fournisseur). La méthode ABC/ABM apporte une réponse complémentaire aux organisations qui souhaitent développer de nouveaux modèles de pilotage de leurs coûts et de leur rentabilité. Direction générale, Direction commerciale et surtout fonction gestion-finance de l'organisation (directions financières ou contrôle de gestion) sont les principaux demandeurs et acteurs de la mise en oeuvre de cette méthode. L'enquête indique que le choix de l'ABC/ABM et la réussite de sa mise en oeuvre sont avant tout liés à une volonté stratégique de la direction générale en matière de connaissance des coûts d'amélioration des performances, et des marges des produits/services.
En résumé, le regain d'intérêt pour l'ABC/ABM s'explique par 5 facteurs essentiels :
la méthode est techniquement connue et reconnue par les directions générales et la fonction finance
son utilité pour certaines fonctions de l'entreprise est avérée (Direction des Systèmes d'Informations, fonctions « corporate » des groupes,)
des organismes publics et des associations professionnelles (AFAI, IGSI) en recommandent l'utilisation
des progiciels modernes et matures en facilitent la mise en oeuvre dans le cadre de projets dont la durée est contenue
les réflexions sur le pilotage de la performance la positionnent au centre du dispositif.
Les conclusions de l'enquête ont été présentées le 20 juin dernier à plus de 100 directeurs financiers et contrôleurs de gestion des grandes entreprises et administrations françaises lors d'un petit déjeuner organisé spécifiquement sur ce thème.
Glossaire :
ABC : Activity Based Costing, modélisation économique de l'entreprise par activités et processus permettant de calculer les coûts des activités et la rentabilité suivant différents axes (clients, produits et canaux de distribution)
ABM : Activity Based Management, mise en place d'un cadre de pilotage de la performance favorisant l'amélioration continue de l'entreprise.
ABB : Activity Based Budgeting, élaboration budgétaire basée sur les activités permettant de simuler le volume de ressources et d'activités nécessaire pour fournir un volume de ventes donné.
La moitié de l'échantillon se déclare favorable à la méthode (50,5%, soit 46 organisations) et reconnaît que cet outil est utilisé (23,1%), en cours de mise en oeuvre (8,8%) ou en cours de réflexion (18,7%). Les entreprises comme les administrations centrales et locales évoluent en effet dans un environnement économique marqué par une compétitivité croissante. Certains secteurs sont tout particulièrement concernés par cette méthode, au premier rang desquels :
le secteur public, du fait de l'évolution du cadre budgétaire de l'Etat la Loi Organique des Lois de Finance (LOLF) instaure un pilotage des dépenses publiques en fonction des résultats. Le budget de chaque ministère devra suivre une nomenclature par natures de dépenses et par destination découpée en missions, programmes et actions. Le coût complet de chaque action devra être justifié dans le rapport annuel de performance : atteinte de l'objectif et évolution des indicateurs de performance.
le secteur des télécoms : les autorités de régulation des marchés, française (ARCEP) et européenne (GRE), ont recommandé l'utilisation de la méthode ABC/M dans le cadre de l'obligation faite aux opérateurs dans la transparence des coûts facturés à des tiers pour des marchés de gros, mais aussi dans le respect des obligations de service public (séparation comptable).
Dans ce contexte économique très évolutif, il est devenu primordial d'accroître la connaissance de la structure de ses coûts afin de pouvoir maîtriser rapidement toute évolution défavorable (diminution des budgets de fonctionnement, externalisation de processus, contraction des recettes). Selon l'enquête, améliorer la connaissance des coûts et analyser la rentabilité des produits ou services offerts aux clients sont les principales motivations avancées par les organisations qui utilisent ou sont en train de mettre en oeuvre l'ABC/ABM.
Les méthodes classiques de calcul des coûts (méthode des sections homogènes recommandée par le Plan Comptable Général) ont atteint leurs limites et ne permettent plus aux opérationnels et aux décideurs de prendre des décisions efficaces. En outre la structure des coûts elle-même est en évolution : les coûts indirects prennent une importance croissante et sont généralement mal pris en compte par les modèles de coûts traditionnels (cascades de répartition, clés obsolètes, pas de relation client-fournisseur). La méthode ABC/ABM apporte une réponse complémentaire aux organisations qui souhaitent développer de nouveaux modèles de pilotage de leurs coûts et de leur rentabilité. Direction générale, Direction commerciale et surtout fonction gestion-finance de l'organisation (directions financières ou contrôle de gestion) sont les principaux demandeurs et acteurs de la mise en oeuvre de cette méthode. L'enquête indique que le choix de l'ABC/ABM et la réussite de sa mise en oeuvre sont avant tout liés à une volonté stratégique de la direction générale en matière de connaissance des coûts d'amélioration des performances, et des marges des produits/services.
En résumé, le regain d'intérêt pour l'ABC/ABM s'explique par 5 facteurs essentiels :
la méthode est techniquement connue et reconnue par les directions générales et la fonction finance
son utilité pour certaines fonctions de l'entreprise est avérée (Direction des Systèmes d'Informations, fonctions « corporate » des groupes,)
des organismes publics et des associations professionnelles (AFAI, IGSI) en recommandent l'utilisation
des progiciels modernes et matures en facilitent la mise en oeuvre dans le cadre de projets dont la durée est contenue
les réflexions sur le pilotage de la performance la positionnent au centre du dispositif.
Les conclusions de l'enquête ont été présentées le 20 juin dernier à plus de 100 directeurs financiers et contrôleurs de gestion des grandes entreprises et administrations françaises lors d'un petit déjeuner organisé spécifiquement sur ce thème.
Glossaire :
ABC : Activity Based Costing, modélisation économique de l'entreprise par activités et processus permettant de calculer les coûts des activités et la rentabilité suivant différents axes (clients, produits et canaux de distribution)
ABM : Activity Based Management, mise en place d'un cadre de pilotage de la performance favorisant l'amélioration continue de l'entreprise.
ABB : Activity Based Budgeting, élaboration budgétaire basée sur les activités permettant de simuler le volume de ressources et d'activités nécessaire pour fournir un volume de ventes donné.
A propos de la méthodologie de l'enquête
91 questionnaires ont été complétés par des directeurs financiers (56%), des contrôleurs de gestion (34,5%), des chefs de projet ABC (3,5%) et d'autres responsables d'organisation (6%). L'échantillon s'équilibre entre des organisations réalisant un CA de moins de 100M (47,7%) à plus de 100M (52,3%). Les organisations répondantes sont majoritairement des entreprises et appartiennent à des secteurs d'activité variés (industrie : 46% et Services : 54%). L'enquête identifie les raisons d'adoption ou de non-adoption de l'ABC/M, les objectifs de sa mise en oeuvre, les caractéristiques des modèles élaborés et les facteurs de réussite.
Pour en savoir plus sur les résultats détaillés de l'enquête :
www.deloitte.fr
Pour en savoir plus sur les résultats détaillés de l'enquête :
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A propos de Deloitte en France
En France, Deloitte mobilise les meilleures ressources au profit de ses clients afin de conforter la sécurité de leurs fonctionnements et d'améliorer leurs performances à travers un service complet couvrant audit, consulting et risk services, juridique et fiscal, expertise comptable et corporate finance.
Avec 4 000 collaborateurs répartis dans plus de 100 bureaux et un chiffre d'affaires 2004-05 de 487 millions d'euros, Deloitte a pour objectif fondamental d'être reconnu pour son éthique, l'excellence de ses services et la qualité de ses professionnels.
Au niveau mondial, Deloitte réalise un chiffre d'affaires de 18,2 milliards de dollars et emploie 135 000 associés et collaborateurs.
Pour en savoir plus, www.deloitte.fr
Avec 4 000 collaborateurs répartis dans plus de 100 bureaux et un chiffre d'affaires 2004-05 de 487 millions d'euros, Deloitte a pour objectif fondamental d'être reconnu pour son éthique, l'excellence de ses services et la qualité de ses professionnels.
Au niveau mondial, Deloitte réalise un chiffre d'affaires de 18,2 milliards de dollars et emploie 135 000 associés et collaborateurs.
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A propos de Deloitte Touche Tohmatsu
Deloitte fait référence à Deloitte Touche Tohmatsu - un "Verein" suisse -, à ses cabinets membres et aux différentes entités qui leur sont associées dont, en France, Deloitte & Associés, ses filiales et sociétés apparentées. Deloitte Touche Tohmatsu est une organisation composée de cabinets membres, spécialisés dans des services professionnels à forte valeur ajoutée, au travers d'une stratégie partagée dans 150 pays et appliquée localement. Fort du capital intellectuel de ses 135 000 collaborateurs dans le monde, Deloitte propose des services de quatre natures : audit, fiscalité, conseil financier, conseil en organisation et management. Deloitte compte plus de la moitié des plus grandes entreprises mondiales parmi ses clients, ainsi que de nombreuses grandes entreprises nationales, des institutions publiques et des milliers d'entreprises de croissance. Les services mentionnés ne sont pas fournis par le Verein Deloitte Touche Tohmatsu et pour des raisons réglementaires ou de toute autre nature, certains cabinets membres, dont la France, ne proposent pas l'ensemble de ces services. Deloitte Touche Tohmatsu est un "Verein" suisse (association), et, à ce titre, ni Deloitte Touche Tohmatsu ni aucun de ses cabinets membres ne peut être tenu pour responsable des actes ou manquements des autres cabinets membres. Chaque cabinet membre est une entité indépendante et juridiquement distincte, intervenant sous les noms "Deloitte", "Deloitte & Touche", "Deloitte Touche Tohmatsu" ou autres noms apparentés. Pour en savoir plus, www.deloitte.com