Laurent Leloup
Ils ont constaté que de nombreuses entreprises n’ont pas la structure, la stratégie, la culture, les solutions ni les ressources suffisantes pour assurer une gestion efficace de leurs collaborateurs. Si elles veulent renforcer leurs compétences dans ces domaines, elles doivent tenir compte de plusieurs facteurs : la pertinence de leur stratégie en matière de personnel, l’évolution démographique, les nouvelles règles qui régissent le monde du travail, la capacité à diriger et le développement des dirigeants, les désirs et les besoins des collaborateurs, et le développement des talents.
La nouvelle donne du monde du travail
Les entreprises doivent bien cerner le profil des professionnels de demain et comprendre que, in fine, c’est d’eux que dépendra leur prospérité.
- En 2020, les professionnels seront beaucoup plus flexibles.
83 % des dirigeants interrogés prévoient d’embaucher, dans les trois années à venir, un plus grand nombre de travailleurs temporaires/intermittents et de consultants, d’où une transformation des effectifs des entreprises.
- En 2020, les professionnels viendront de tous horizons.
Pour faire face à cette réalité, les services de RH devront développer une approche plus pragmatique.
- Faute d’outils et de métriques adéquats, les RH ne peuvent pas mettre en place les stratégies nécessaires au développement des professionnels de demain.
La plupart des experts en RH ne disposent pas d’éclairages suffisants sur leurs forces et leurs faiblesses, et ne s’appuient pas sur des mesures et évaluations comparatives pour le développement de la force de travail.
Seuls 42 % se disent capables de tirer des informations pertinentes et utiles de la manne de données qu’ils ont à leur disposition.
- La conséquence directe de cette lacune est que les entreprises peinent à atteindre leurs objectifs en matière de personnel.
Alors que pour environ 20 % des dirigeants, les progrès réalisés sont minces et que 47 % disent avoir réalisé des avancées limitées, seuls 33 % déclarent que leurs progrès sont satisfaisants, voire significatifs.
- Trop souvent, les RH n’ont pas les informations ni la visibilité nécessaires pour appliquer une véritable stratégie.
Bien qu’elles collaborent avec les dirigeants, elles n’impulsent pas de stratégie au niveau du conseil d’administration.
Les entreprises s’appuient sur des plans d’exploitation, mais manquent de vision stratégique concernant leurs collaborateurs.
Les dirigeants face aux jeunes du millénaire : le fossé des générations
Si les jeunes de la génération Y sont différents, ils ne le sont pas autant que ce qu’en pensent les entreprises.
- Les résultats de notre étude tordent ainsi le cou à un certain nombre d’idées reçues sur la génération Y.
Ils veulent que leur travail contribue à rendre le monde meilleur.
Ils accordent plus d’importance à l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.
Ils accordent davantage d’importance au sens de ce qu’ils font dans le cadre de leur travail.
Enrichissement et développement personnel comptent plus que le niveau de salaire.
- Il n’en reste pas moins que, en termes d’évaluation et de développement, ces jeunes nécessitent une gestion différente.
Pour développer leurs compétences, ils comptent davantage sur la formation et le mentorat.
Ils s’attendent à recevoir beaucoup plus (50 %) de rétroaction de la part de leurs responsables que leurs collègues des générations précédentes.
Ce qui compte le plus au travail
Les entreprises ne comprennent pas ce que leurs collaborateurs attendent vraiment d’elles.
- Un collaborateur heureux, c’est avant tout un collaborateur satisfait de sa rémunération.
Le niveau de rémunération est à la fois ce qui attire le plus un collaborateur et ce qui le motive également le plus pour rester dans l’entreprise.
Seuls 39 % des dirigeants disent que leur entreprise propose des salaires attractifs ; les autres offres sont rarement à la hauteur des espérances des collaborateurs.
Seuls 39 % des personnes interrogées se disent globalement satisfaites de leur travail.
- Les dirigeants privilégient la fidélité de leurs collaborateurs par rapport à leurs performances professionnelles.
Mais pour autant, ils ne mettent pas véritablement les moyens pour encourager cette fidélité.
Les collaborateurs ont une fausse idée de ce que leur patron considère comme des qualités prioritaires. Ainsi, les équipes dirigeantes recherchent les trois qualités principales suivantes chez leurs collaborateurs : un haut niveau d’études et/ou de formation (33 %), la fidélité et un engagement à long terme (32 %) et la capacité à apprendre et à se former rapidement (31 %). Pourtant, selon les collaborateurs, les principales qualités qu’on attend d’eux sont d’abord la capacité à apprendre et à se former rapidement (34 %), ensuite la fidélité et un engagement à long terme (31 %) et enfin les performances et les résultats professionnels (31 %).
Un cruel manque de leadership
Dirigeants et collaborateurs s’accordent à dire que les entreprises souffrent d’un manque de leadership, et plus précisément de l’absence de développement du leadership.
- Des compétences insuffisantes dans ce domaine ne peuvent qu’impacter de manière négative la croissance de demain.
D’après les dirigeants, un leadership hésitant représente un frein majeur aux objectifs en matière de personnel ; seuls 35 % disent que les postes de dirigeants actuels génèrent suffisamment de talents pour stimuler la croissance globale.
Environ la moitié des dirigeants déclarent que leur équipe dispose des compétences nécessaires pour gérer les talents ou pour encourager les collaborateurs à faire preuve d’innovation et à gagner en autonomie ; le leadership actuel n’a pas les moyens de diriger une force de travail mondiale et diversifiée.
- Les collaborateurs et les dirigeants se rejoignent en affirmant que le leadership manque globalement de punch.
Les collaborateurs ne sont que 44 % à penser que le leadership au sein de leur entreprise est un moteur de réussite ; ils sont encore moins nombreux à estimer que leur entreprise favorise la diversité.
Les évaluations du leadership, basées sur une série de critères, donnent au mieux des résultats moyens.
Toutefois, selon les collaborateurs, leur implication envers l’entreprise ne serait pas liée aux qualités de leurs responsables directs, ce qui signifie qu’elle serait davantage liée aux qualités de gestion des plus hauts dirigeants.
- La plupart des entreprises ne fournissent pas assez d’efforts pour développer le leadership.
Elles ne veillent pas suffisamment à planifier la succession et la continuité des rôles clés.
Peu de collaborateurs et de dirigeants estiment que la direction considère la capacité à diriger comme un critère d’embauche important.
Pour pallier la pénurie de talents, il faut promouvoir la formation
De meilleures opportunités de formation profiteraient aussi bien aux collaborateurs qu’à leur entreprise.
- Les collaborateurs se préoccupent plus de la perte d’utilité de leur poste que du risque de licenciement.
Les collaborateurs s’inquiètent surtout de savoir si leur poste va subir des transformations ou s’il devient redondant.
Les jeunes des années 2000 ne sont pas satisfaits des choix qu’on leur propose en matière de développement et de plan de carrière.
- Les compétences technologiques resteront à la traîne.
Au cours des trois prochaines années, les besoins en compétences technologiques vont s’accroître, en particulier dans les domaines des outils d’analyse, de la programmation et du développement. Les collaborateurs devront posséder des compétences dans les outils d’analyse selon 48 % des personnes interrogées, et en programmation et développement selon 59 %.
Les formations sur les principaux outils technologiques, tout comme l’accès aux solutions les plus innovantes, ne sont pas assez développés.
- Les sociétés peinent à trouver des collaborateurs compétents et formés mais, paradoxalement, elles n’investissent pas beaucoup dans le développement de leurs talents.
Selon près de la moitié des dirigeants interrogés, leur stratégie relative au personnel pâtit de cette difficulté à trouver des collaborateurs possédant des compétences fondamentales.
Un recours accru à des collaborateurs non salariés pourrait relancer les initiatives de développement.
- Les sociétés peinent à instaurer une culture de la formation au sein de leur organisation.
La moitié des dirigeants interrogés environ disent que leur entreprise est à même de conserver, mettre à jour et partager ses connaissances, et 47 % disent qu’elle a adopté une culture de formation continue.
Les collaborateurs ne sont que 41 % à penser que leur entreprise leur permet de développer leurs compétences.
Pour en savoir plus, rendez-vous sur successfactors.com/workforce2020
-----------------
SAP et Oxford Economics présentent leur étude sur l’avenir du travail en 2020
Pour mettre en place une stratégie de gestion des talents garante de performance et de rentabilité, les entreprises doivent pouvoir anticiper les bouleversements actuels du marché du travail et les besoins des professionnels de demain. Pour les entreprises, l’enjeu n’est pas des moindres : les entreprises qui parviendront le mieux à s’adapter au profil de ces nouveaux professionnels seront les mieux armées pour faire face à la concurrence qui règne sur le marché du travail pour capter les meilleures compétences.
Afin de bien comprendre les enjeux et les opportunités à venir, Oxford Economics et SAP ont interrogé, au cours du deuxième trimestre 2014, plus de 2 700 dirigeants et plus de 2 700 employés répartis dans 27 pays ; les résultats de ce travail sont compilés dans une étude intitulée "Workforce 2020 : Building a stratégique workforce for the future".
Ce qu’il faut retenir : les principales tendances du marché du travail en 2020 (avec les chiffres-clés pour la France)
1. Les RH doivent jouer le rôle de partenaire stratégique au sein de leur entreprise, mais, en l’état actuel des choses, les RH n’ont ni le pouvoir ni les outils pour atteindre cet objectif. Ainsi, seulement 46% des dirigeants interrogés estiment que les questions liées à la gestion du personnel ont une influence sur les décisions prises en conseil d’administration.
2. Les RH déclarent ne pas disposer des données et des outils informatiques adéquats leur permettant d’élaborer les stratégies RH de demain. Alors que la majorité des dirigeants interrogés considèrent la gestion du personnel comme un facteur clé de différenciation pour leur entreprise, seuls 50% des entreprises françaises utilisent les mesures quantifiables et l'analyse comparative pour le développement de leurs collaborateurs. Et parmi elles, seuls 52 % se disent capables de tirer des informations pertinentes et utiles de la manne de données qu’elles ont à leur disposition.
3. Les salariés issus de la génération Y sont mal compris par leur employeur. L’étude Workforce 2020 révèle un vrai décalage entre les attentes de la génération du millénaire et ce que leurs offre leur entreprise. D’ailleurs, seuls 37% des dirigeants indiquent que leur entreprise accorde une attention particulière aux aspirations et besoins de la génération du millénaire. Par exemple, pour développer leurs compétences, ces jeunes collaborateurs comptent avant tout sur la formation et le mentorat mais seulement la moitié des entreprises ont mis en place un programme de mentorat.
4. Si les jeunes de la génération Y sont différents, ils ne le sont pas autant que ce qu’en pensent les entreprises. En réalité, tout comme leurs prédécesseurs, ce qu’attendent avant tout les collaborateurs de demain, c’est une rémunération supérieure (pour 71 % d’entre eux). Mais si le niveau de rémunération est à la fois ce qui attire le plus un collaborateur et ce qui le motive également le plus pour rester dans l’entreprise, seuls 39 % des dirigeants estiment que leur entreprise propose des salaires attractifs. Les mesures d’incitation et de fidélisation sont rarement à la hauteur des espérances des collaborateurs.
5. Ces jeunes collaborateurs sont plus inquiets de voir leur poste perdre son utilité que du risque de licenciement. Ils s’inquiètent surtout de savoir si leur poste va subir des transformations ou s’il devient redondant et se montrent peu satisfaits des choix qu’on leur propose en matière de développement et de plan de carrière.
6. Les collaborateurs pensent que les principales qualités que leur employeur attend d’eux sont d’abord la fidélité et un engagement à long terme (33 %), ensuite la capacité à apprendre et à se former rapidement (29 %), à égalité avec la diversité de leurs expériences (29 %).
7. Les professionnels de demain seront plus flexibles : 82% des dirigeants prévoient de recruter plus de consultants, de travailleurs intermittents ou temporaires. 37% d’entre eux estiment qu’avoir recours à une population plus flexible impactera fortement leur politique RH à l’avenir. Cependant, le leadership actuel n’a pas les moyens de diriger cette force de travail mondiale et plus diversifiée.
8. Il existe des manques en matière de leadership dans de nombreuses entreprises qui apparaissent de fait mal armées pour développer les professionnels de demain. Ainsi, seulement 55% des dirigeants déclarent que leur équipe dispose des compétences nécessaires pour gérer les talents ou pour encourager les collaborateurs à faire preuve d’innovation et à gagner en autonomie. Les collaborateurs ne sont que 37% à penser que le leadership au sein de leur entreprise est un moteur de réussite professionnelle.
9. Les compétences technologiques resteront à la traîne. Au cours des trois prochaines années, les besoins en compétences technologiques vont s’accroître. Environ un tiers des collaborateurs devront posséder des compétences en matière de Cloud et de technologie mobile et un peu plus de la moitié devront posséder des compétences en matière d’outils d’analyse, de programmation et développement. Cependant les formations sur les principaux outils technologiques, tout comme l’accès aux solutions les plus innovantes, restent insuffisamment développés.
10. Les sociétés peinent à trouver des collaborateurs compétents et formés mais, paradoxalement, elles n’investissent pas beaucoup dans le développement de leurs talents. Les collaborateurs ne sont que 48 % à penser que leur entreprise met à leur disposition les outils nécessaire pour développer leurs compétences et seules 53% des dirigeants interrogés reconnaissent que leur entreprise avoir adopté une culture de formation continue.
Méthodologie :
Oxford Economics, en collaboration avec SAP, a réalisé au cours du deuxième trimestre 2014 deux grandes études auprès de plus de 2 700 dirigeants et de plus de 2 700 collaborateurs provenant de sociétés dans les 27 pays suivants : Allemagne, Afrique du Sud, Arabie saoudite, Australie, Brésil, Canada, Chili, Chine, Colombie, Danemark, É.A.U, Espagne, États-Unis, France, Inde, Japon, Kenya, Malaisie, Mexique, Pays-Bas, Pologne, République tchèque, Royaume-Uni, Russie, Suède, Suisse, Turquie.
Les personnes interrogées sont des directeurs de service et des subordonnés directs, dont la moitié a une responsabilité dans le service RH. Les collaborateurs interrogés sont des collaborateurs de première ligne (39 %), des cadres moyens (42 %) et des responsables de directions fonctionnelles (18 %). La moitié des collaborateurs interrogés fait partie de la génération du millénaire ou Y (entre 18 et 35 ans). Des entretiens avec des dirigeants d’entreprise de chaque pays ont été organisés pour compléter les résultats de l’étude.
A propos de SAP
Leader des applications d’entreprise, SAP (NYSE : SAP) fournit aux entreprises de toutes tailles et de tous secteurs les moyens logiciels d’une meilleure gestion. Du back office à la direction, de l’entrepôt à la vente, quel que soit le terminal d’utilisation (ordinateur, terminal mobile), les applications SAP permettent aux collaborateurs et aux organisations de travailler plus efficacement ensemble et de s’appuyer sur des tableaux de bord personnalisés afin de conserver leur avance dans un contexte concurrentiel.
Les applications et services SAP offrent à plus de 281 000 clients la possibilité d’être rentable, de s’adapter continuellement et de croître durablement.
www.sap.com
Les entreprises doivent bien cerner le profil des professionnels de demain et comprendre que, in fine, c’est d’eux que dépendra leur prospérité.
- En 2020, les professionnels seront beaucoup plus flexibles.
83 % des dirigeants interrogés prévoient d’embaucher, dans les trois années à venir, un plus grand nombre de travailleurs temporaires/intermittents et de consultants, d’où une transformation des effectifs des entreprises.
- En 2020, les professionnels viendront de tous horizons.
Pour faire face à cette réalité, les services de RH devront développer une approche plus pragmatique.
- Faute d’outils et de métriques adéquats, les RH ne peuvent pas mettre en place les stratégies nécessaires au développement des professionnels de demain.
La plupart des experts en RH ne disposent pas d’éclairages suffisants sur leurs forces et leurs faiblesses, et ne s’appuient pas sur des mesures et évaluations comparatives pour le développement de la force de travail.
Seuls 42 % se disent capables de tirer des informations pertinentes et utiles de la manne de données qu’ils ont à leur disposition.
- La conséquence directe de cette lacune est que les entreprises peinent à atteindre leurs objectifs en matière de personnel.
Alors que pour environ 20 % des dirigeants, les progrès réalisés sont minces et que 47 % disent avoir réalisé des avancées limitées, seuls 33 % déclarent que leurs progrès sont satisfaisants, voire significatifs.
- Trop souvent, les RH n’ont pas les informations ni la visibilité nécessaires pour appliquer une véritable stratégie.
Bien qu’elles collaborent avec les dirigeants, elles n’impulsent pas de stratégie au niveau du conseil d’administration.
Les entreprises s’appuient sur des plans d’exploitation, mais manquent de vision stratégique concernant leurs collaborateurs.
Les dirigeants face aux jeunes du millénaire : le fossé des générations
Si les jeunes de la génération Y sont différents, ils ne le sont pas autant que ce qu’en pensent les entreprises.
- Les résultats de notre étude tordent ainsi le cou à un certain nombre d’idées reçues sur la génération Y.
Ils veulent que leur travail contribue à rendre le monde meilleur.
Ils accordent plus d’importance à l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.
Ils accordent davantage d’importance au sens de ce qu’ils font dans le cadre de leur travail.
Enrichissement et développement personnel comptent plus que le niveau de salaire.
- Il n’en reste pas moins que, en termes d’évaluation et de développement, ces jeunes nécessitent une gestion différente.
Pour développer leurs compétences, ils comptent davantage sur la formation et le mentorat.
Ils s’attendent à recevoir beaucoup plus (50 %) de rétroaction de la part de leurs responsables que leurs collègues des générations précédentes.
Ce qui compte le plus au travail
Les entreprises ne comprennent pas ce que leurs collaborateurs attendent vraiment d’elles.
- Un collaborateur heureux, c’est avant tout un collaborateur satisfait de sa rémunération.
Le niveau de rémunération est à la fois ce qui attire le plus un collaborateur et ce qui le motive également le plus pour rester dans l’entreprise.
Seuls 39 % des dirigeants disent que leur entreprise propose des salaires attractifs ; les autres offres sont rarement à la hauteur des espérances des collaborateurs.
Seuls 39 % des personnes interrogées se disent globalement satisfaites de leur travail.
- Les dirigeants privilégient la fidélité de leurs collaborateurs par rapport à leurs performances professionnelles.
Mais pour autant, ils ne mettent pas véritablement les moyens pour encourager cette fidélité.
Les collaborateurs ont une fausse idée de ce que leur patron considère comme des qualités prioritaires. Ainsi, les équipes dirigeantes recherchent les trois qualités principales suivantes chez leurs collaborateurs : un haut niveau d’études et/ou de formation (33 %), la fidélité et un engagement à long terme (32 %) et la capacité à apprendre et à se former rapidement (31 %). Pourtant, selon les collaborateurs, les principales qualités qu’on attend d’eux sont d’abord la capacité à apprendre et à se former rapidement (34 %), ensuite la fidélité et un engagement à long terme (31 %) et enfin les performances et les résultats professionnels (31 %).
Un cruel manque de leadership
Dirigeants et collaborateurs s’accordent à dire que les entreprises souffrent d’un manque de leadership, et plus précisément de l’absence de développement du leadership.
- Des compétences insuffisantes dans ce domaine ne peuvent qu’impacter de manière négative la croissance de demain.
D’après les dirigeants, un leadership hésitant représente un frein majeur aux objectifs en matière de personnel ; seuls 35 % disent que les postes de dirigeants actuels génèrent suffisamment de talents pour stimuler la croissance globale.
Environ la moitié des dirigeants déclarent que leur équipe dispose des compétences nécessaires pour gérer les talents ou pour encourager les collaborateurs à faire preuve d’innovation et à gagner en autonomie ; le leadership actuel n’a pas les moyens de diriger une force de travail mondiale et diversifiée.
- Les collaborateurs et les dirigeants se rejoignent en affirmant que le leadership manque globalement de punch.
Les collaborateurs ne sont que 44 % à penser que le leadership au sein de leur entreprise est un moteur de réussite ; ils sont encore moins nombreux à estimer que leur entreprise favorise la diversité.
Les évaluations du leadership, basées sur une série de critères, donnent au mieux des résultats moyens.
Toutefois, selon les collaborateurs, leur implication envers l’entreprise ne serait pas liée aux qualités de leurs responsables directs, ce qui signifie qu’elle serait davantage liée aux qualités de gestion des plus hauts dirigeants.
- La plupart des entreprises ne fournissent pas assez d’efforts pour développer le leadership.
Elles ne veillent pas suffisamment à planifier la succession et la continuité des rôles clés.
Peu de collaborateurs et de dirigeants estiment que la direction considère la capacité à diriger comme un critère d’embauche important.
Pour pallier la pénurie de talents, il faut promouvoir la formation
De meilleures opportunités de formation profiteraient aussi bien aux collaborateurs qu’à leur entreprise.
- Les collaborateurs se préoccupent plus de la perte d’utilité de leur poste que du risque de licenciement.
Les collaborateurs s’inquiètent surtout de savoir si leur poste va subir des transformations ou s’il devient redondant.
Les jeunes des années 2000 ne sont pas satisfaits des choix qu’on leur propose en matière de développement et de plan de carrière.
- Les compétences technologiques resteront à la traîne.
Au cours des trois prochaines années, les besoins en compétences technologiques vont s’accroître, en particulier dans les domaines des outils d’analyse, de la programmation et du développement. Les collaborateurs devront posséder des compétences dans les outils d’analyse selon 48 % des personnes interrogées, et en programmation et développement selon 59 %.
Les formations sur les principaux outils technologiques, tout comme l’accès aux solutions les plus innovantes, ne sont pas assez développés.
- Les sociétés peinent à trouver des collaborateurs compétents et formés mais, paradoxalement, elles n’investissent pas beaucoup dans le développement de leurs talents.
Selon près de la moitié des dirigeants interrogés, leur stratégie relative au personnel pâtit de cette difficulté à trouver des collaborateurs possédant des compétences fondamentales.
Un recours accru à des collaborateurs non salariés pourrait relancer les initiatives de développement.
- Les sociétés peinent à instaurer une culture de la formation au sein de leur organisation.
La moitié des dirigeants interrogés environ disent que leur entreprise est à même de conserver, mettre à jour et partager ses connaissances, et 47 % disent qu’elle a adopté une culture de formation continue.
Les collaborateurs ne sont que 41 % à penser que leur entreprise leur permet de développer leurs compétences.
Pour en savoir plus, rendez-vous sur successfactors.com/workforce2020
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SAP et Oxford Economics présentent leur étude sur l’avenir du travail en 2020
Pour mettre en place une stratégie de gestion des talents garante de performance et de rentabilité, les entreprises doivent pouvoir anticiper les bouleversements actuels du marché du travail et les besoins des professionnels de demain. Pour les entreprises, l’enjeu n’est pas des moindres : les entreprises qui parviendront le mieux à s’adapter au profil de ces nouveaux professionnels seront les mieux armées pour faire face à la concurrence qui règne sur le marché du travail pour capter les meilleures compétences.
Afin de bien comprendre les enjeux et les opportunités à venir, Oxford Economics et SAP ont interrogé, au cours du deuxième trimestre 2014, plus de 2 700 dirigeants et plus de 2 700 employés répartis dans 27 pays ; les résultats de ce travail sont compilés dans une étude intitulée "Workforce 2020 : Building a stratégique workforce for the future".
Ce qu’il faut retenir : les principales tendances du marché du travail en 2020 (avec les chiffres-clés pour la France)
1. Les RH doivent jouer le rôle de partenaire stratégique au sein de leur entreprise, mais, en l’état actuel des choses, les RH n’ont ni le pouvoir ni les outils pour atteindre cet objectif. Ainsi, seulement 46% des dirigeants interrogés estiment que les questions liées à la gestion du personnel ont une influence sur les décisions prises en conseil d’administration.
2. Les RH déclarent ne pas disposer des données et des outils informatiques adéquats leur permettant d’élaborer les stratégies RH de demain. Alors que la majorité des dirigeants interrogés considèrent la gestion du personnel comme un facteur clé de différenciation pour leur entreprise, seuls 50% des entreprises françaises utilisent les mesures quantifiables et l'analyse comparative pour le développement de leurs collaborateurs. Et parmi elles, seuls 52 % se disent capables de tirer des informations pertinentes et utiles de la manne de données qu’elles ont à leur disposition.
3. Les salariés issus de la génération Y sont mal compris par leur employeur. L’étude Workforce 2020 révèle un vrai décalage entre les attentes de la génération du millénaire et ce que leurs offre leur entreprise. D’ailleurs, seuls 37% des dirigeants indiquent que leur entreprise accorde une attention particulière aux aspirations et besoins de la génération du millénaire. Par exemple, pour développer leurs compétences, ces jeunes collaborateurs comptent avant tout sur la formation et le mentorat mais seulement la moitié des entreprises ont mis en place un programme de mentorat.
4. Si les jeunes de la génération Y sont différents, ils ne le sont pas autant que ce qu’en pensent les entreprises. En réalité, tout comme leurs prédécesseurs, ce qu’attendent avant tout les collaborateurs de demain, c’est une rémunération supérieure (pour 71 % d’entre eux). Mais si le niveau de rémunération est à la fois ce qui attire le plus un collaborateur et ce qui le motive également le plus pour rester dans l’entreprise, seuls 39 % des dirigeants estiment que leur entreprise propose des salaires attractifs. Les mesures d’incitation et de fidélisation sont rarement à la hauteur des espérances des collaborateurs.
5. Ces jeunes collaborateurs sont plus inquiets de voir leur poste perdre son utilité que du risque de licenciement. Ils s’inquiètent surtout de savoir si leur poste va subir des transformations ou s’il devient redondant et se montrent peu satisfaits des choix qu’on leur propose en matière de développement et de plan de carrière.
6. Les collaborateurs pensent que les principales qualités que leur employeur attend d’eux sont d’abord la fidélité et un engagement à long terme (33 %), ensuite la capacité à apprendre et à se former rapidement (29 %), à égalité avec la diversité de leurs expériences (29 %).
7. Les professionnels de demain seront plus flexibles : 82% des dirigeants prévoient de recruter plus de consultants, de travailleurs intermittents ou temporaires. 37% d’entre eux estiment qu’avoir recours à une population plus flexible impactera fortement leur politique RH à l’avenir. Cependant, le leadership actuel n’a pas les moyens de diriger cette force de travail mondiale et plus diversifiée.
8. Il existe des manques en matière de leadership dans de nombreuses entreprises qui apparaissent de fait mal armées pour développer les professionnels de demain. Ainsi, seulement 55% des dirigeants déclarent que leur équipe dispose des compétences nécessaires pour gérer les talents ou pour encourager les collaborateurs à faire preuve d’innovation et à gagner en autonomie. Les collaborateurs ne sont que 37% à penser que le leadership au sein de leur entreprise est un moteur de réussite professionnelle.
9. Les compétences technologiques resteront à la traîne. Au cours des trois prochaines années, les besoins en compétences technologiques vont s’accroître. Environ un tiers des collaborateurs devront posséder des compétences en matière de Cloud et de technologie mobile et un peu plus de la moitié devront posséder des compétences en matière d’outils d’analyse, de programmation et développement. Cependant les formations sur les principaux outils technologiques, tout comme l’accès aux solutions les plus innovantes, restent insuffisamment développés.
10. Les sociétés peinent à trouver des collaborateurs compétents et formés mais, paradoxalement, elles n’investissent pas beaucoup dans le développement de leurs talents. Les collaborateurs ne sont que 48 % à penser que leur entreprise met à leur disposition les outils nécessaire pour développer leurs compétences et seules 53% des dirigeants interrogés reconnaissent que leur entreprise avoir adopté une culture de formation continue.
Méthodologie :
Oxford Economics, en collaboration avec SAP, a réalisé au cours du deuxième trimestre 2014 deux grandes études auprès de plus de 2 700 dirigeants et de plus de 2 700 collaborateurs provenant de sociétés dans les 27 pays suivants : Allemagne, Afrique du Sud, Arabie saoudite, Australie, Brésil, Canada, Chili, Chine, Colombie, Danemark, É.A.U, Espagne, États-Unis, France, Inde, Japon, Kenya, Malaisie, Mexique, Pays-Bas, Pologne, République tchèque, Royaume-Uni, Russie, Suède, Suisse, Turquie.
Les personnes interrogées sont des directeurs de service et des subordonnés directs, dont la moitié a une responsabilité dans le service RH. Les collaborateurs interrogés sont des collaborateurs de première ligne (39 %), des cadres moyens (42 %) et des responsables de directions fonctionnelles (18 %). La moitié des collaborateurs interrogés fait partie de la génération du millénaire ou Y (entre 18 et 35 ans). Des entretiens avec des dirigeants d’entreprise de chaque pays ont été organisés pour compléter les résultats de l’étude.
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