Le leadership, clé de la surperformance

Xavier Baudard, directeur associé de Visconti, a donné les clés de décodage du leadership lors d'une conférence organisée par Baker Tilly France en partenariat avec la DFCG, et animée par Pascal Ferron, vice-président de Baker Tilly France.

Lorsque l'on démarre sa carrière, ce sont généralement les capacités techniques qui sont reconnues. Pour grimper dans la hiérarchie, ce sont ensuite les capacités managériales qu'il s'agit de développer. Mais un bon manager n'est pas pour autant un leader. Pour être reconnu comme « leader », ce sont bien d'autres qualités qui sont requises. Le leadership, c'est la capacité de pouvoir emmener du monde derrière soi et de mobiliser les troupes. C'est une question de postures, et d'adéquation entre ce que l'on est et ce à quoi l'on croit. Si une personne est en dissonance entre ses postures et ce en quoi elle croit, elle ne va pas réussir à mobiliser.

Il est plus facile de se former au management qu'au leadership. Mais avec quelques prédispositions, cela se travaille.

Sur-performance et sous-performance

Pour résumer, la sur-performance est la capacité d'un « leader » de faire un trou dans un mur, d'aller voir derrière si le ciel n'est pas bleu, et d'y emmener les gens.

Et la sous-performance peut se résumer avec deux grands symboles. Tout d'abord celui de la planche de surf. Tous les surfeurs attendent paisiblement à quelques mètres de la plage qu'une bonne vague arrive. Et tous vont prendre la même vague...

Le deuxième symbole est celui de la plaque de verglas. Un « pauvre » conducteur, qui « n'a pas de chance », prend un virage et se retrouve dans le fossé. La faute au destin, va-t-il conclure. Sans jamais se remettre en question en considérant que des dizaines de voitures sont passées avant lui dans ce virage sans souci... Si ça va mal, ce n'est pas moi, ce sont les autres : l'environnement, la crise, les salariés.

Les vrais leaders sont peu nombreux. Une étude a démontré que les entreprises qui bénéficiaient d'excellents résultats sur plusieurs décennies avaient toutes un point commun : à un moment donné de leur histoire, elles ont été dirigées par un « leader » qui a marqué l'entreprise et dont le rayonnement a perduré après son départ.

Les trois piliers du leadership

Selon Aragorn, l'un des modèles permettant de décrypter le leadership et développé par l'un des associés de Visconti, le leadership repose sur trois piliers.

Le premier pilier est le leader en tant que personne publique. Il a des croyances et des convictions. Celles-ci induisent des comportements et des postures, qui eux-mêmes induisent des conséquences et des résultats.

Les postures sont lues par les N-1, puis par les salariés. Cette roue se duplique sur tous les échelons de l'entreprise. Donc tout ce qu'un leader fait est interprété par son entourage. Selon Xavier Baudard, il doit être un « pur cristal », c'est-à-dire avec une cohérence intérieure qui lui permet d'être totalement transparent par rapport à son environnement, sinon, au moindre doute, les « suiveurs » auront moins confiance, et seront donc moins engagés.

Le deuxième pilier : la réalité des intelligences multiples

Ce qu'on connaît le mieux : l'intelligence analytique - le QI, le quotient intellectuel. La deuxième intelligence est l'intelligence pratique, le « savoir-faire ». Cet axe vertical (voir schéma ci-après) - intelligence analytique et intelligence pratique - est le plus utilisé en entreprise pour évaluer les équipes.
La troisième intelligence est la fameuse intelligence émotionnelle. N'oublions pas que c'est la plus ancienne ; elle existe chez tous les mammifères. C'est la capacité à comprendre les autres.
Enfin la quatrième intelligence est l'intelligence sociale. C'est la capacité à interagir avec son environnement.

La réalité des intelligences multiples

Aujourd'hui la plupart des gens jouent sur l'axe vertical. Or un leader doit savoir utiliser ces quatre intelligences simultanément.

Le troisième pilier : l'individuation professionnelle

Ce concept avait été exprimé par Carl Jung pour la vie personnelle, puis Pierre Casse l'a transposé à la vie professionnelle. A un moment donné dans sa vie, on prend conscience qu'on est un être unique au milieu du troupeau. On va à l'école, on apprend, on progresse, puis on entre dans une phase de transition, située généralement en milieu de vie : la « crise de la quarantaine », ou de la cinquantaine. Dans le milieu professionnel, c'est souvent lors d'une crise : « On m'a gentiment demandé de quitter l'entreprise ». Cela génère une importante remise en cause. Certains vont continuer et subir. D'autres vont en profiter pour rebondir et s'épanouir, voire changer de métier.

Un leader aura toujours une maturité personnelle importante, cette solidité intérieure qui lui permettra de rayonner et de développer ses capacités d'entraînement.

Décideur, stratège et organisateur

Un leader présente généralement trois dimensions individuelles :
- Il sait s'exposer avec sérénité. Il décide, convainc, s'engage pour livrer des résultats conformément aux attentes. Il met naturellement en avant ses convictions, les assume avec assertivité.
- Il montre la direction et le chemin. C'est un stratège enthousiaste, qui assemble les bonnes équipes. C'est un visionnaire qui sait donner une direction et des trajectoires possibles. Il sait jouer sur les possibilités pour stimuler le dépassement de soi de ses équipes.
C'est souvent là que le bât blesse dans les entreprises : les managers ont éventuellement la vision, mais absolument pas le chemin pour y aller.
- Il donne le bon rythme. S'il va trop vite, il va perdre des collaborateurs. S'il va trop lentement, il va également en perdre car certains vont s'impatienter. C'est un organisateur maître du jeu, qui sait donner la bonne cadence aux améliorations : simplifier l'organisation, trouver les espaces de retournement.

Authentique, stimulant et énergisant

Le leader présente également trois dimensions collectives :
- Il crée un environnement de confiance. Il est capable de dire les choses. Il sait mobiliser, simplifier, apprendre à se remettre en cause. Il motive par son authenticité et son intégrité, il donne des espaces de vraies délégations.
- Il encourage la contradiction. Il est capable d'interroger ses N-1. Il stimule les débats constructifs qui développent la confiance et améliorent la prise de décision. Et... il développe d'autres vrais leaders autour de lui.
- Il transmet de l'énergie qui doit circuler dans toute l'entreprise. C'est comparable à la mécanique des fluides. Il est en haut, il faut que ce en quoi il croit atteigne le bas de l'échelle. Il maîtrise le stress et sait le transformer. Il encourage la prise de risques. Il rend l'organisation plus agile et développe une culture de croissance, d'innovation et de transformation.

Pour Xavier Baudard : « Il n'est pas rare qu'un « bon » manager, quand il monte en grade, à un moment, devienne mauvais. Cela s'explique par le fait que lorsqu'on est responsable d'un petit périmètre, on peut compenser son manque de leadership par des capacités managériales. Or, quand on prend en charge un périmètre plus important, on s'éloigne des gens. Le management s'exerce sur le premier et le deuxième cercle, mais pas au-delà. Au-delà, c'est le leadership qui prime. »

Pascal Ferron conclut : « La bonne nouvelle, c'est que l'absence ou la faiblesse de leadership au départ n'est pas une fatalité : il peut s'acquérir ! Il faut en avoir envie, se fixer des objectifs et, comme pour tout, beaucoup travailler, ne rien considérer comme acquis et se remettre en question en permanence afin de s'adapter, sans rien lâcher. Un peu comme les athlètes qui se préparent aux jeux olympiques. Simple participation ou médaille d'or : de l'objectif va dépendre l'ambition de performance. Vouloir faire ce parcours seul parait difficile. Se faire bien coacher permet de faire mieux ressortir ce que l'on peut avoir dans les tripes et ses capacités à emmener ses équipes vers la voie de la performance. »

Baker Tilly France en quelques chiffres :
- un réseau fédéraliste de 36 cabinets indépendants répartis sur l'ensemble du territoire français, y compris les départements d'Outre-Mer (Guadeloupe et Réunion) et dans la plupart des pays francophones d'Afrique (Bénin, Cameroun, Côte d'Ivoire, Gabon, Madagascar, Maroc, Tunisie et Sénégal)
- date de création : 1974
- 159 experts-comptables diplômés et 1255 collaborateurs
- un siège basé à Paris avec une équipe de permanents
- chiffre d'affaires : 112 millions d'euros
Baker Tilly France est membre de Baker Tilly International :
- un réseau de 165 cabinets et 745 bureaux implantés dans 141 pays
- date de création : 1989
- placé au 8ème rang des réseaux au niveau mondial
- 28 000 associés et collaborateurs
- un siège basé à Londres avec une équipe de permanents
- chiffre d'affaires : 3,9 milliards de dollars US

Lisez gratuitement :

Le quotidien Finyear :
- Finyear Quotidien

La newsletter quotidienne :
- Finyear Newsletter
Recevez chaque matin par mail la newsletter Finyear, une sélection quotidienne des meilleures infos et expertises en Finance innovation, Blockchain révolution & Digital transformation.

Les 6 lettres mensuelles digitales :
- Le Directeur Financier
- Le Trésorier
- Le Credit Manager
- The Chief FinTech Officer
- The Chief Blockchain Officer
- The Chief Digital Officer

Le magazine trimestriel digital :
- Finyear Magazine

Un seul formulaire d'abonnement pour recevoir un avis de publication pour une ou plusieurs lettres