Olivier BOURROUILH
Les outils d’optimisation des processus métiers ne sont pas mis en œuvre en période de croissance et ne peuvent l’être en période d’austérité
A l’image d’un balancier, l’entreprise oscille, au gré des conjonctures, entre innovation et rationalisation. Il est rare que l’on mette en place en période de prospérité des outils d’optimisation des organisation qui seront pourtant bien utiles en période d’austérité. Il est encore plus rare que l’on investisse dans ce type d’outils en période de crise, faute de temps, de moyens ou encore d’une mise en œuvre rapide et simple. L’entrepreneur a sa part de responsabilité dans cette situation, mais il est juste de reconnaitre que les éditeurs ne leur offrent pas de solutions évidentes et efficaces.
Les outils existants sont trop complexes, réservés aux experts et n’ont pas l’adhésion des opérationnels
Les outils de BPM participent chacun à leur manière à la formalisation des organisations, à leur modélisation, optimisation, motorisation, enrichissement par Retour d’expérience (REX) … En revanche, ils souffrent tous de leur trop grande spécialisation, de la difficulté qu’il y a à les mettre en œuvre, à les maintenir et à les partager avec le plus grand nombre dans l’entreprise. Outils d’experts, alimentés par des experts et / ou des consultants spécialisés, ils ont du mal à toucher les hommes de métier, et leur approche « top down », faute de fluidité et de simplicité reste une affaire de peu de personnes … au top. Dogmatiques, ils demeurent sanctuarisés dans les services SI ou qualité, et suivent les mutations de l’entreprise plus qu’ils ne l’anticipent ou ne les accompagnent.
L’heure est à des outils simples qui redonnent aux opérationnels la maitrise de leurs organisations, des risques liés, tout en capitalisant et utilisant les savoirs faires des collaborateurs
Il est temps de réconcilier le col blanc et l’opérationnel mais aussi le SI et l’homme de métier en proposant des outils simples, transversaux, orientés métier, faciles à mettre en œuvre, partagés par le plus grand nombre et qui redonnent aux diverses directions la maitrise de leurs organisations. Il faut repenser l’approche actuelle. L’organisation doit pouvoir être décrite et normalisée simplement, sans qu’il soit indispensable de casser l’historique capitalisé, quand bien même il le serait sur de multiples supports hétéroclites. Elle doit être accessible (en écriture comme en lecture) à tous.
Une solution en trois volets : casser les règles de gestion du SI, associer le risque à la démarche, fédérer et jouer la synergie des métiers de l’entreprise
L’information doit être diffusée et partagée naturellement et sans effort, c'est-à-dire en cassant les règles de gestion ancestrales qui veulent que l’on se focalise en matière de gestion de droits sur l’individu ou le groupe d’individus. Le bon sens voudrait que cette tache suive les règles organiques et systémiques de l’entreprise. Le risque doit être une constante accrochée à l’organisation en changement, et l’on doit à tout moment avoir les outils qui permettent de s’assurer qu’il est maitrisé. Enfin l’outil de gestion de ces organisations ne peut être isolé pour exister et pour être alimenté. Il doit communiquer avec le SI ou les services de ressources humaines, doit supporter la gestion documentaire associée et être sollicité par les services concernés. Plus sa zone de chalandise est large, plus il est juste, efficace et réactif.
Conclusion
Les outils BPM ont leur avenir devant eux sous réserve qu’ils opèrent une triple révolution. D’outils d’experts, ils doivent devenir collaboratifs, contributifs, voire sociaux et leur gestion doit être redonnée aux opérationnels, de sorte que la plus value des consultants qui les alimentent devienne la partie émergée (à forte valeur ajoutée) de l’iceberg et non l’inverse comme aujourd’hui. La garantie et l’intégrité des contenus ne doivent pas être endossées par le SI, mais supportées par les analystes du risque qui doivent être partie intégrante de la solution. Conservant leur expertise embarquée, ces outils doivent capitaliser et distribuer naturellement le savoir faire de tous. Quand cette mini révolution sera opérée, alors l’optimisation des organisations assistée sera la norme quelque soit la conjoncture. De tels outils permettront d’anticiper et d’accompagner le changement, tout en maitrisant le risque lié et en partageant les meilleures pratiques. Leur perception se sera démocratisée, leur utilité à tous les niveaux de l’entreprise sera plébiscité, leur Retour Sur Investissement sera une évidence.
C’est une affaire de concept, de technologie et d’approche.
Par Olivier BOURROUILH, Directeur Général d’OP SERV
www.opserv.fr/
A l’image d’un balancier, l’entreprise oscille, au gré des conjonctures, entre innovation et rationalisation. Il est rare que l’on mette en place en période de prospérité des outils d’optimisation des organisation qui seront pourtant bien utiles en période d’austérité. Il est encore plus rare que l’on investisse dans ce type d’outils en période de crise, faute de temps, de moyens ou encore d’une mise en œuvre rapide et simple. L’entrepreneur a sa part de responsabilité dans cette situation, mais il est juste de reconnaitre que les éditeurs ne leur offrent pas de solutions évidentes et efficaces.
Les outils existants sont trop complexes, réservés aux experts et n’ont pas l’adhésion des opérationnels
Les outils de BPM participent chacun à leur manière à la formalisation des organisations, à leur modélisation, optimisation, motorisation, enrichissement par Retour d’expérience (REX) … En revanche, ils souffrent tous de leur trop grande spécialisation, de la difficulté qu’il y a à les mettre en œuvre, à les maintenir et à les partager avec le plus grand nombre dans l’entreprise. Outils d’experts, alimentés par des experts et / ou des consultants spécialisés, ils ont du mal à toucher les hommes de métier, et leur approche « top down », faute de fluidité et de simplicité reste une affaire de peu de personnes … au top. Dogmatiques, ils demeurent sanctuarisés dans les services SI ou qualité, et suivent les mutations de l’entreprise plus qu’ils ne l’anticipent ou ne les accompagnent.
L’heure est à des outils simples qui redonnent aux opérationnels la maitrise de leurs organisations, des risques liés, tout en capitalisant et utilisant les savoirs faires des collaborateurs
Il est temps de réconcilier le col blanc et l’opérationnel mais aussi le SI et l’homme de métier en proposant des outils simples, transversaux, orientés métier, faciles à mettre en œuvre, partagés par le plus grand nombre et qui redonnent aux diverses directions la maitrise de leurs organisations. Il faut repenser l’approche actuelle. L’organisation doit pouvoir être décrite et normalisée simplement, sans qu’il soit indispensable de casser l’historique capitalisé, quand bien même il le serait sur de multiples supports hétéroclites. Elle doit être accessible (en écriture comme en lecture) à tous.
Une solution en trois volets : casser les règles de gestion du SI, associer le risque à la démarche, fédérer et jouer la synergie des métiers de l’entreprise
L’information doit être diffusée et partagée naturellement et sans effort, c'est-à-dire en cassant les règles de gestion ancestrales qui veulent que l’on se focalise en matière de gestion de droits sur l’individu ou le groupe d’individus. Le bon sens voudrait que cette tache suive les règles organiques et systémiques de l’entreprise. Le risque doit être une constante accrochée à l’organisation en changement, et l’on doit à tout moment avoir les outils qui permettent de s’assurer qu’il est maitrisé. Enfin l’outil de gestion de ces organisations ne peut être isolé pour exister et pour être alimenté. Il doit communiquer avec le SI ou les services de ressources humaines, doit supporter la gestion documentaire associée et être sollicité par les services concernés. Plus sa zone de chalandise est large, plus il est juste, efficace et réactif.
Conclusion
Les outils BPM ont leur avenir devant eux sous réserve qu’ils opèrent une triple révolution. D’outils d’experts, ils doivent devenir collaboratifs, contributifs, voire sociaux et leur gestion doit être redonnée aux opérationnels, de sorte que la plus value des consultants qui les alimentent devienne la partie émergée (à forte valeur ajoutée) de l’iceberg et non l’inverse comme aujourd’hui. La garantie et l’intégrité des contenus ne doivent pas être endossées par le SI, mais supportées par les analystes du risque qui doivent être partie intégrante de la solution. Conservant leur expertise embarquée, ces outils doivent capitaliser et distribuer naturellement le savoir faire de tous. Quand cette mini révolution sera opérée, alors l’optimisation des organisations assistée sera la norme quelque soit la conjoncture. De tels outils permettront d’anticiper et d’accompagner le changement, tout en maitrisant le risque lié et en partageant les meilleures pratiques. Leur perception se sera démocratisée, leur utilité à tous les niveaux de l’entreprise sera plébiscité, leur Retour Sur Investissement sera une évidence.
C’est une affaire de concept, de technologie et d’approche.
Par Olivier BOURROUILH, Directeur Général d’OP SERV
www.opserv.fr/
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