Le management doit considérer l’individu comme un nœud au sein des réseaux, le collaborateur étant à la croisée de la structure hiérarchique de l’entreprise et des activités transverses communes. A ce stade, l’enjeu de la mesure de la performance digitale reposera sur une compréhension manifeste et profonde de la dimension humaine. L’innovation digitale impliquant des indicateurs « novateurs » intégre les RH au cœur de l’organisation.

La RH du 3eme type à la reconquête de la performance

Vers plus de fluidité

Longtemps rattachées à la simple gestion du personnel, les ressources humaines connaissent une transformation de leur fonction grâce à l’avènement du digital : elles ne sont plus isolées du reste de l’entreprise mais se positionnent au cœur de l’activité de l’organisation. Enrichie par le développement de nouveaux supports digitaux & technologiques, et par l’avènement du Big Data, la RH devient plus flexible et plus agile. L’innovation digitale, et les applications qui en découlent, apporte plus d’instantanéité dans la transmission de l’information et permet donc de fluidifier l’organisation du travail.

Le digital au service de la valeur ajoutée

Non seulement les outils digitaux permettent une meilleure communication de la fonction RH vers les autres divisions de l’entreprise, mais ils décuplent la productivité des services ressources humaines : la dématérialisation des bulletins de paie, les self-services à disposition des salariés et la mise à jour des données personnelles permettent d’accorder moins de temps à ces tâches chronophages, et à faible valeur ajoutée, pour privilégier des activités plus stratégiques. La digitalisation de la fonction RH entraîne donc une révolution qualitative de la fonction couplée à une assistance décisionnelle importante.

Une fonction RH plus stratégique et tournée vers l’avenir

L’automatisation de tâches chronophages à faible valeur ajoutée, permet aux services RH de se concentrer sur leur cœur de métier et leurs expertises. Le big data permet de disposer de données de qualité permettant de construire des indicateurs performants ciblant les besoins réels, au bon moment, des collaborateurs locaux. L’utilisation de ces outils stratégiques a pour conséquence de permettre un pilotage plus fiable des activités locales et de renforcer la relation de confiance entre la RH et les collaborateurs. La digitalisation fait donc évoluer la fonction, la rendant plus flexible et apte à remplir son rôle de conseil. Elle permet de délivrer des indicateurs individualisés sur les évolutions de carrière, la montée en compétence et la gestion des talents. Le Digital donne aux RH les moyens de porter l’innovation économique et sociale.

L’intelligence collective

Si le concept est ancien (années 70), il émergera de manière significative avec les travaux de Pierre LEVY sur le cyberespace et l’avènement d’internet. Selon ses principes, dans son ouvrage « L’Intelligence collective : pour une anthropologie du cyberespace » (2), l’intelligence collective se traduit par la somme des intelligences individuelles des membres d’une équipe et des relations qui les associent. L’organisation constitue le ciment entre « intelligence individuelle » et « intelligence collective ». Pour PENALVA, « l’intelligence collective relève de la capacité d’un groupe à se poser des questions et à chercher des réponses ensemble. Elle est liée à la motivation, au cognitif et à l’action ».

La performance s’appuie donc sur la combinaison de l’implication, du savoir et des actions menées. L’intelligence collective pose ainsi les bases d’une véritable vision et d’une adhésion communes, grâce auxquelles l’adaptation et l’action sont mieux pensées, planifiées et réalisées. La conjugaison des forces, motivation et créativité individuelles, véhiculent un esprit d’entreprendre qui, dans le cadre de l’intelligence collective, donne à chaque individu la possibilité d’ajouter une brique à l’édifice en apportant le meilleur de lui-même. « L’entreprise libérée » (cf article Episode 1) (1) est l’exact reflet de cette nouvelle organisation dans laquelle tous les acteurs sont des parties prenantes entreprenantes.

Le collaboratif au cœur de la performance du SI

Le digital, comme toute évolution, modifie l’aspect du travail de manière répétée et sans cesse plus innovante, aussi bien dans les outils, que dans les procédés et les mentalités. Rien ne l’arrête... Avec le digital, l’avènement du « Digital Intelligence Collaborative Hub » (DICH) ou solution d’intelligence collaborative, pose les jalons de ce qui supplante petit à petit les différents outils que nous avons aujourd’hui à notre disposition comme la VoIP, les « vidéo-conférences », le BPM (Business Process Management) qui étaient pourtant des bonds en avant significatif au début du millénaire…. Inéluctable, l’intégration du DICH dans l’entreprise s’appuie sur l’inter-connectivité des espaces de collaboration structurés tout en préservant les espaces de libre expression. Il est à la croisée des chemins des outils de performance, des workflows, de la communication, du partage de connaissance, de l’exécution des process et du pilotage des risques au sein de l’entreprise.

Le DICH permet de naviguer à travers différents espaces en fonction des besoins, un espace de travail virtuel dans lequel on peut se déplacer en fonction de ses accès et de son activité. La compétitivité et la performance des entreprises se joueront à travers la connaissance et la maîtrise de cette intelligence collaborative dans le cadre de leur stratégie.

La génération Y, symbole du renouveau managérial

Ca y est, Ils sont parmi nous… Ils ont changé la perception de l’entreprise. Ils sont ceux qui demeurent les plus aptes à soutenir et exploiter l’innovation digitale et ses supports à travers tous les départements de la structure. Les enfants du digital, les représentants de la génération Y sont les premiers fleurons porteurs de la performance digitale au sein de l’entreprise et envers ses clients. Ils sont l’alpha et l’oméga d’un écosystème en constante évolution dans lequel une innovation ne perdure qu’à travers sa continuité et/ou ses dérivés. « Des innovations qui s’implantent, innovations pensées par eux pour eux ». L’importance de cette performance digitale accentue le fossé qui s’étend parfois entre leur volonté de soutenir l’innovation digitale et la réalité de leur implantation : 66% estiment que le management constitue un frein à l’innovation et pour 78% d'entre eux, l’innovation est un critère important quand il s’agit du choix de leur entreprise (Etude Deloitte sur les orientations de la génération Y – 2015). L’intégration de cette dynamique dans les ressources humaines de l’entreprise devra d'une part intégrer « une nouvelle forme de management où l’émotionnel et la reconnaissance dessinent les contours du passage d’un mode hiérarchique vers une logique relationnelle » et, d'autre part, repenser le management « digital » référence pour apprécier la pleine performance de l’entreprise. Ils sont là, décloisonnent l’entreprise et donnent tout son sens à l’entreprise libérée…

Le management à l’heure de la révolution digitale

« Manager challenger » 2.0 : une révolution

Devant la profusion d’outils technologiques, le travailleur connecté n’a jamais été autant accompagné, poussé à toujours plus d’efficacité, de rapidité et d’interactions sans cesse renouvelées. Ces innovations, bien que matérielles, ont un impact sur l’organisation transformant en profondeur le management tel que nous le connaissons. L’entreprise tend vers une structure plus mobile et collaborative, le télétravail et les réseaux sociaux d’entreprise rendent la traditionnelle structure organisationnelle « verticale » plus transparente et ouverte permettant à chacun d’interagir en temps réel avec l’ensemble des collaborateurs. Néanmoins, face à la transformation de son environnement de travail, le rôle du manager reste plus que jamais central. En effet, le digital tend à réduire les strates hiérarchiques et facilite l’accès à l’information, le manager n’est donc plus simple garant de l’autorité de la diffusion du savoir mais doit se positionner en « challenger ». Son rôle est désormais de relever les défis de la transformation tout en gagnant l’adhésion du plus grand nombre dans le but de réussir le déploiement de la stratégie sur le terrain.

Vers plus d’autonomie individuelle

Grâce à l’émergence d’une nouvelle catégorie d’outils collaboratifs tels que les réseaux sociaux d’entreprise, le manager a désormais la possibilité de mettre en place une approche plus ludique dans l’organisation du travail et sa relation avec ses collaborateurs. Le manager détient la capacité d’impliquer les collaborateurs et les employés à des tâches dont ils n’avaient pas accès jusqu’à présent. Le but étant de transférer la prise de décision d’un groupe centralisé vers les employés eux-mêmes, court-circuitant positivement le rôle d’intermédiaire du manager. Par exemple, les salariés pourront, via les réseaux sociaux d’entreprise, négocier des modifications de planning les uns avec les autres sur des plateformes dédiées.

Serious games, Digital and Performance

Depuis les années 2000, le recours aux Serious Games se développe dans les entreprises. Souvent utilisés pour évaluer les compétences et le comportement des candidats à l’embauche, ils utilisent les outils numériques pour nous familiariser avec des sujets moins ludiques (comme le management). Les Serious Games contribuent à améliorer les performances des collaborateurs en les plaçant dans des scénarios souvent très réalistes mais sans la contrainte « réelle » du risque encouru. De nombreuses entreprises françaises ont d’ores et déjà eu recours aux Serious Games que ce soit la Croix Rouge, Mc Donald, Bouygues Telecom ou l’Oréal.

Les DRH se reposent sur ce support pour fidéliser les collaborateurs, développer leur créativité & leur sens critique et générer de la motivation & de l’esprit d’équipe (développement d’espaces collaboratifs). En conséquent, les Serious Games ont fait émerger des indicateurs de performance d’un genre nouveau permettant d’évaluer la réactivité, la proactivité, l’amélioration des compétences et le niveau de socialisation. Mais le Serious Game ne s’arrête pas là comme le montre celui mis en place par SAFRAN en juillet 2015 pour sensibiliser les salariés à la cybercriminalité…

Le Chief Digital Officer (C.D.O) support de l’innovation digitale

Le CDO définit la stratégie digitale de l’entreprise (sur 2 ou 3 ans), permettant à chacun de se reposer sur une vision claire des opportunités créées par le digital. Depuis les lancements d’applications innovantes au service de l’expérience client à la mise en place des nouveaux outils digitaux en interne, le CDO se positionne en support de la définition des KPI pour suivre et mesurer la qualité et la réussite de la transformation digitale. Il accompagne le changement en étroite collaboration avec les services de ressources humaines.

La mise en place de nouvelles méthodologies (agilité, test and learn...), l’évangélisation des équipes à la culture du digital, la formation aux nouveaux outils sont autant d’initiatives qui vont permettre à l’entreprise de se digitaliser.Cet accompagnement est la clé pour que la transformation digitale soit acceptée par des salariés qui voient un certain nombre de leurs habitudes remises en cause. Centraliser et piloter les différentes initiatives digitales pour éviter les doublons lorsque les périmètres métiers sont proches (par exemple un outil de gestion de la relation client commun à la vente et au marketing) et aussi pour garantir l’intégrité de la donnée utilisée dans les différentes applications (centralisation de la donnée et mise à disposition via une API).

Se poser les bonnes questions

Pour les CDO et les DSI comme pour les Ressources Humaines, l’enjeu de la gouvernance, de l’abondance des données exploitables issues du BIG DATA, sont un vrai casse-tête. La mise en place d’un projet Big Data d’envergure impose non seulement de briser les silos de l’organisation mais aussi de mettre en perspectives de nouvelles problématiques jusqu’alors non traitées, voir non soulevées.

Cette révolution digitale en marche va donc chambouler les habitudes et forcer le monde de l’entreprise à évoluer vers plus de souplesse et de réactivité autrement dit « devenir plus agile » pour reprendre l’expression à la mode !

Mais attention tout n’est pas standard pour autant, les réalités économiques et culturelles sont autant de facteurs qui interféreront dans les réflexions à mener et les choix à faire. Il est certes urgent d’avancer, mais encore plus de se poser pour bien négocier le virage… Définir ce que l’on souhaite et dessiner la trajectoire à suivre signifie également d’être capable d’en mesurer les effets a posteriori…

La question de la définition des KPI et des KRI pour s’assurer d’une bonne tenue de route prend alors tous son sens.

"La plus grande difficulté pour les entreprises réside dans leur capacité à oser s’interroger. Ainsi, un groupe comme PSA, qui pensait utiliser les métadonnées issues des capteurs des voitures pour la maintenance prédictive a été amené à s’interroger sur l’usage des voitures !» - Laurent Letourmy, cofondateur de l’agence de conseil Ysance.

Alexis MISSOFFE, Décision Performance Conseil, Senior Manager,
Charlotte de LIGNIVILLE, Manufacturing, Directrice des Ressources Humaines

(1) http://www.finyear.com/L-innovation-digitale-sur-mesure-Episode-1_a35066.html
(2) http://www.editionsladecouverte.fr/catalogue/index-L_intelligence_collective-9782707126931.html

To be continued … Episode 3 : Investissement & Maturité

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