Selon des recherches menées par la Cass Business School, les acquéreurs qui nomment rapidement une nouvelle équipe dirigeante dans l'entreprise cible, tout en conservant une partie importante du personnel opérationnel, obtiennent un taux de réussite plus élevé.

Les conclusions proviennent d'un rapport du Mergers & Acquisitions Research Centre (MARC, centre de recherche sur les fusions-acquisitions) de la Cass Business School, qui révèle des informations inédites sur l'amélioration des rendements des fusions-acquisitions.

Cette étude examine un échantillon de 70 transactions significatives effectuées par des acquéreurs américains et britanniques, entre 2007 et 2011. Elle compare celles qui ont réussi à créer de la valeur pour les actionnaires à un échantillon apparié de transactions ayant conduit à l'effet inverse.

Ses conclusions indiquent que :
- Les entreprises qui ont conservé le personnel opérationnel ont augmenté leur taux de réussite. Les transactions fructueuses affichent 63 % de taux de rétention du personnel opérationnel et commercial, tandis que dans le groupe des transactions ayant échoué, le taux est de 46 % après six mois.
- Les acquéreurs couronnés de succès ont remplacé l'équipe dirigeante plus rapidement. Dans le groupe affichant une réussite, seuls 38 % des PDG et 19 % des directeurs financiers étaient toujours en poste six mois après la conclusion de la transaction, contre 44 % et 38 % respectivement dans le groupe ayant échoué.
- Les entreprises davantage centrées sur les ressources humaines (paramètre mesuré par l'existence d'un comité des ressources humaines au niveau du conseil d'administration), sont des acquéreurs plus efficaces. Le groupe des transactions fructueuses compte plus du double de comités des ressources humaines que l'autre groupe.

Scott Moeller, directeur du centre de recherche sur les fusions-acquisitions déclare : « La dimension humaine est essentielle dans les fusions-acquisitions, ce que confirment sans conteste les conclusions de ce rapport. Une part significative des transactions ne parvient pas à générer de la valeur pour les actionnaires, une vision plus large du processus de négociation, qui rompt avec une approche trop focalisée sur les chiffres, est donc nécessaire. Ce rapport souligne l'importance de la planification, afin d'élaborer une stratégie d'exécution rapide et de maintenir la dimension humaine au centre du processus de transaction. »

Les chercheurs ont également découvert d'autres facteurs essentiels à la réussite des transactions :
- Deux tiers des acquéreurs du groupe bénéficiaire partagent davantage d'informations détaillées lors des annonces publiques relatives à leurs plans, contre seulement un tiers dans l'autre groupe. De plus, des déclarations dommageables des PDG, telles que : «Nous communiquerons plus largement sur la fusion lorsque nous aurons davantage d'informations à partager », sont plus courantes dans les annonces publiques faites par les acquéreurs appartenant au groupe dont les transactions n'ont pas eu l'effet escompté.
- Les entreprises dont l'intention déclarée est de réaliser une acquisition afin d'améliorer ou d'augmenter les capacités de leurs systèmes existants (« transactions d’amélioration »), par opposition aux transactions définies comme « transactions à effet de levier » ou « transactions à intégration limitée »,[1] sont beaucoup plus fréquentes dans le groupe bénéficiaire (34 %) que dans l'autre (seulement 23 %). Au sein du groupe de transactions d’amélioration, le pourcentage de réussite lorsque l'accès aux ressources humaines ou aux nouvelles technologies est l'intention déclarée atteint 29 %, chiffre bien supérieur aux 9 % du groupe dont les transactions n'ont pas eu l'effet escompté. En conséquence, la focalisation sur le renforcement stratégique entraîne des performances supérieures à celles d'une simple transaction de consolidation.
- L'importance d'une communication claire, détaillée et honnête autour de l'annonce d'une transaction est une composante souvent négligée lors des négociations. Une communication claire peut être considérée comme le prolongement d'une planification préliminaire importante, qui facilite la compréhension et la définition de l'intention de la transaction. L'étude démontre que l'impossibilité de fournir des orientations claires aux actionnaires internes et externes à la veille d'une transaction a un impact négatif sur ses performances », explique Anna Faelten, directrice adjointe du centre de recherche sur les fusions-acquisitions.

Malgré l'importance apparente de la gestion du personnel dans le processus de transaction, une deuxième étude publiée dans le cadre du même rapport a révélé que de nombreuses entreprises n'impliquent pas leurs équipes RH assez tôt dans les transactions.

L'étude, basée sur un sondage mené auprès de 30 responsables RH et autres, a démontré que moins de 10 % des entreprises impliquent les ressources humaines lors de la phase de ciblage, mais que plus de 80 % le font lors de la phase d'intégration.

Selon le sondage, le principal facteur cité comme l'une des causes de l'échec des transactions est la culture. D'autres raisons clés incluent l'équipe dirigeante, les rémunérations et prestations, ainsi que les relations sociales.

Par conséquent, l'étude établit une liste prioritaire des domaines RH pouvant améliorer le taux de réussite des fusions-acquisitions. Les cinq principaux sont la culture, l'équipe dirigeante, les rémunérations et prestations, les relations sociales et la rétention des employés.

Le rapport, intitulé « Successful Dealmaking » (Négociations fructueuses), est publié par le M&A Research Centre (centre de recherche sur les fusions-acquisitions), de la Cass Business School, City University de Londres.

[1] Les « transactions à effet de levier » sont définies comme des acquisitions au cours desquelles l'acquéreur applique ses capacités existantes aux processus et produits de l'entreprise acquise, afin d'améliorer ses propres performances. Les « transactions à intégration limitée » sont des acquisitions dans le cadre desquelles les capacités de l'acquéreur ne sont ni améliorées, ni appliquées.

Téléchargez le rapport ci-dessous (PDF 9 pages en anglais)

Laurent Leloup

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