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La présentation en était prometteuse (too often financial service providers assume that people risk is a human resource issue and therefore do not give it the risk management attention it deserves) et le panel de contributeurs non moins prometteur : Arnaud Jouanneau, Head of Internal Audit, CapitalatWork Group et Président de l’IACI (Institut des Auditeurs-Conseils Internes), Gilbert Renel, Associé de Deloitte Consulting and Advisory, Viviane Harnois, Head of Human Resources, chez ABN Amro Bank, Samuel Grand, Head of Operational Risk Management chez ABN Amro Bank, John Li, Managing Partner de KPMG, Michael May, Managing Director de HSBC Securities Services et Laurent Vanderweyen, Chief Administration Officer de RBC Dexia Investor Services.
A la lecture, il apparaît que l'aspect risque social a été totalement oublié : les mots « strike », « social », « conflict »... dans le contexte des employés sont absents du dossier. Le conflit entre l'ABBL (Association des Banques et Banquiers, Luxembourg) et les syndicats depuis début 2007 au sujet de la convention collective montre que les experts accrédités n'ont pas vu venir un réel malaise des employés de banque qui est une menace pour la réputation de paix sociale de la Place .
Mais c'est surtout l'approche « bien pensante » du sujet qui doit être déplorée. Le dossier fait impasse sur des dysfonctionnements concrets de la Place en matière de ressources humaines par rapport aux exigences légales et enjeux de réputation pour s'en tenir à des considérations générales n’abordant pas les risques de fond en matière ressources humaines pour le centre financier.
Il convient d’apporter un éclairage complémentaire à la question sur une petite Place où les effets des dysfonctionnements sont amplifiés car ils ne peuvent être ignorés, tout le monde se retrouvant dans les mêmes associations professionnelles (Association Luxembourgeoise des Fonds d’Investissement, Associacion des Banques et Banquiers Luxembourg, …) ou les chambres étrangères (American Chamber of Commerce, British Chamber of Commerce…).
La Loi modifiée du 5 avril 1993 relative au secteur financier, qui n’a pas été rappelée dans le dossier de PRiM, impose des conditions d'honorabilité et d’expérience professionnelle :
- l’article 7 pour les banques et établissements de crédit dispose que « L'agrément est subordonné à la condition que les membres des organes d'administration, de gestion et de surveillance ainsi que les actionnaires ou associés visés à l'article précédent, justifient de leur honorabilité professionnelle. L'honorabilité s'apprécie sur base des antécédents judiciaires et de tous les éléments susceptibles d'établir que les personnes visées jouissent d'une bonne réputation et présentent toutes les garanties d'une activité irréprochable. Les personnes chargées de la gestion de l'établissement doivent être au moins à deux et doivent être habilitées à déterminer effectivement l'orientation de l'activité. Elles doivent posséder une expérience professionnelle adéquate par le fait d'avoir déjà exercé des activités analogues à un niveau élevé de responsabilité et d'autonomie. »
- l’article 19 pour les autres professionnels du secteur dispose que « En vue de l'obtention de l'agrément, les personnes physiques et, dans le cas de personnes morales, les membres des organes d'administration, de gestion et de surveillance ainsi que les actionnaires ou associés visés à l'article précédent, doivent justifier de leur honorabilité professionnelle. L'honorabilité s'apprécie sur base des antécédents judiciaires et de tous les éléments susceptibles d'établir que les personnes visées jouissent d'une bonne réputation et présentent toutes les garanties d'une activité irréprochable. Les personnes chargées de la gestion doivent être habilitées à déterminer effectivement l’orientation de l’activité et doivent posséder une expérience professionnelle adéquate par le fait d’avoir déjà exercé des activités analogues à un niveau élevé de responsabilité et d’autonomie. ».
L’honorabilité est définie en les mêmes termes extensifs dans les deux articles et vient avant même l’exigence d’expérience.
Ces dispositions, qui concernent les membres des organes d'administration, de gestion et de surveillance ainsi que les actionnaires ou associés, sont bien évidemment à décliner au niveau des collaborateurs des établissements acteurs du secteur financier : PSF, auditeurs, avocats…
Après avoir clarifié la notion de mauvais collaborateur, nous verrons sous quelles conditions un tel collaborateur peut le cas échéant être recruté.
I. La notion de mauvais collaborateur
Le Littré définit le terme « mauvais » comme « Qui n'a pas les qualités qu'il doit avoir ».
Par rapport à un collaborateur, deux dimensions sont à prendre en considération : d'une part la question du manque de compétence, d'autre part la question du manque d'éthique.
A. La question du manque de compétence
La loi exige l’expérience professionnelle. Quand un collaborateur sort d’un « vivier de personnel expérimenté » comme un Big Four, le recruteur présumera expérience et compétence et aura tendance à exclure ceux ne sont « pas tombés dans la potion magique ». C’est la raison pour laquelle, les postes d’auditeur interne ou compliance sont majoritairement occupés par des ex collaborateurs de Big Four.
Or l’expérience n’est pas la compétence. Un collaborateur peut passer plusieurs années dans une entreprise réputée ou non sans être pour autant compétent. Mais ses références rassurent.
Enjeux Les Echos a ainsi analysé il y a quelques années le mystère des tocards . Nuls, incompétents, contre-productifs, les tocards dans l'entreprise, qui occupent parfois des postes élevés, arrivent pourtant à conserver leur place. Ces cadres, inaptes à leur fonction, qui pourtant devraient être virés, ne le sont pas car ils sont en réalité utiles, sinon indispensables, à l'organisation de l'entreprise. Le tocard permet de rassurer les autres collaborateurs sur leurs compétences, prouvant qu'il y a toujours plus nul que soi. L'image que renvoie ce charlot révèle la culture de l'entreprise, montrant les comportements interdits. En fait, étant tour à tour agent d'ambiance et bouc émissaire, il permet de consolider l'équipe et celle-ci souhaite donc qu'il reste à jouer son rôle. Frédéric Adida , a expliqué, concernant une commerciale qui cumulait les erreurs : « Elle était le pilier de l'équipe. Si elle partait, qui allait faire rire les gens dans cette entreprise où tout le monde était stressé ? ».
Le sociologue Yves Enrègle a montré l'importance du tocard dans une équipe en analysant le rôle du barde dans le village d’Asterix : le barde doit donc être scrupuleusement gardé au sein de l'équipe malgré les désagréments qu'il apporte, car il rend possible la cohésion de celle-ci.
Le tocard est également l'adjoint du chef, qui est honni des salariés à la place du numéro 1. Si certaines hiérarchies ferment les yeux sur leurs tocards pour éviter de se remettre en question, certains cadres sont passés également maîtres dans l'art de masquer leurs manques. Le tocard a par ailleurs une relation ambiguë avec son patron, qui trouve en lui un soutien ou un confident attitré, malgré les critiques portées par les autres collègues du service. Enjeux Les Echos a souligné que ce cadre, bien qu'inapte dans sa fonction, a su réunir plusieurs atouts en sa faveur lui permettant de se faire bien voir de la direction. Ses compétences relationnelles doublées d'une certaine reconnaissance du patron en font un inapte redoutable, difficile à déloger.
La « tocardise » révèle un dysfonctionnement de l'entreprise où le groupe a besoin d'un bouc émissaire ou son patron d'un flatteur.
Quand de tels collaborateurs finissent par quitter l’entreprise soit par démission ou licenciement, il est évident que l’entreprise ne va pas reconnaître leur « tocardise », qui peut apparaître toutefois dans les sources officielles et publiques que ne doit alors pas ignorer l’entreprise sous peine de perdre sa crédibilité surtout quand elle véhicule un discours sur la compétence de ses employés.
Quoi qu’il en soit, le défaut de compétence peut se corriger par de la formation. Il n’en est pas de même des carences éthiques qui renvoient à l’exigence d’honorabilité.
B. La question du manque d’éthique
Au Luxembourg il y a une conception particulière de l’éthique professionnelle partagée par beaucoup d'acteurs de la Place : le collaborateur qui n’est pas (politiquement) correct, dont on se méfie est celui qui prône des valeurs éthiques et se montre critique.
On aime bien le collaborateur soumis, le béni-oui-oui qui exécute sans (se) poser de question. Ce constat est corroboré par une étude pour le compte de l’ABBL montrant le faible nombre de « critics » (des personnalités fortes et difficiles à mener) et « drivers » (les locomotives, ayant une forte identité avec l'entreprise dans laquelle ils évoluent) et au contraire le nombre particulièrement élevé de « residents » (ceux qui sont satisfaits de leur sort et qui font consciencieusement leur travail) par rapport aux benchmarks .
La sympathie pour les collaborateurs malhonnêtes dans les choix a été reconnue par la CSSF, J-N. Schaus ayant déploré les cas nombreux dans lesquels des auteurs d’actes répréhensibles n’en subissent pas les conséquences en ce qui concerne la poursuite de leur activité professionnelle : « Souvent, l’auteur de l’acte est simplement éloigné de la gestion tout en se voyant accorder des indemnités qui dépassent largement les attentes normales. Parfois, on a même l’impression que le crime paie ce qui a un effet néfaste pour la réputation d’un centre financier. De plus, on constate trop souvent que si de tels professionnels cherchent à reprendre un emploi, les nouveaux employeurs ont tendance à ne pas vouloir en savoir trop, tout en prenant sciemment le risque que les actes répréhensibles sont à nouveau perpétrés par les personnes concernées. »
Or, dans une acception normale, le collaborateur qui n'est pas correct est bien celui qui manque de d'intégrité et de probité, le Professeur Nilles , allant jusqu’à considérer que l’éthique est une compétence professionnelle. Alors que la morale définit des principes ou des lois générales, l'éthique est une disposition individuelle à agir selon les vertus, afin de rechercher la bonne décision dans une situation donnée. La morale n'intègre pas les contraintes de la situation. L'éthique au contraire n'a de sens que dans une situation. La morale ignore la nuance, elle est binaire. L'éthique admet la discussion, l'argumentation, les paradoxes. L'approche de l'éthique professionnelle doit reposer à la fois sur la dimension morale (il ne peut s'agir d'ignorer les principes) et sur la dimension éthique (quelle décision est la meilleure dans le cas présent ?). Lorsque cette réflexion devient collective et fait l'objet d'une formalisation, la démarche devient déontologique, dans un sens large. Si ces règles ont une valeur pour l'ensemble d'une profession et font l'objet d'une reconnaissance officielle, il s'agit d'une déontologie au sens restreint.
C'est cette compétence éthique des collaborateurs qui est la plus sensible pour la réputation d'une place financière.
II. Donner sa chance sous conditions au mauvais collaborateur
A. Donner sa chance
On ne peut ignorer le « pedigree » des collaborateurs au Luxembourg. Tous les employeurs se fréquentent dans les mêmes cercles mais ces réseaux ne se purgent pas des éléments qui ne sont pas correct, qui « surfent » sur le « système »
Le comportement non éthique du collaborateur n'est en effet pas rédhibitoire au Luxembourg, bien au contraire : beaucoup d'acteurs du secteur financier recherchent le « pragmatisme » de tels collaborateurs, qui trouvent plus facilement du travail que le collaborateur qui prône le respect d'une éthique des affaires et plus généralement d’une crédibilité, qui « fait peur »
Le collaborateur malhonnête en revanche est un profil sur qui l'on peut faire pression pour lui demander des pratiques contraires à l'éthique
Mais, revers de la médaille, le collaborateur choisi pour son intégrité et sa probité douteuses dont l’entreprise finit par vouloir se séparer peut faire pression sur ses ex employeurs et/ou son réseau pour se réinsérer professionnellement : financiers, comptables, informaticiens... peuvent ainsi mettre en avant les petits (et grands) secrets qu'ils détiennent et dont leur révélation pourrait être nuisible à l'entreprise voire à la Place. Les réseaux au Luxembourg fonctionnent alors pleinement pour couvrir et se couvrir par une loi du silence relevée par le GRECO .
Ce n'est pas cela donner une chance ni être pragmatique ; en réalité c'est promouvoir la malhonnêteté et nuire à la crédibilité de la Place.
L'on comprend mieux le constat de J.-N. Schaus que le crime paie au Luxembourg
Est-ce à dire que des collaborateurs malhonnêtes doivent être à jamais rejetés ? Non, car ce ne serait pas très… éthique. On peut recruter de tels collaborateurs mais sous certaines conditions.
B. Les conditions
Donner la chance c'est faire preuve de transparence sur leur recrutement et ne pas leur confier n'importe quelle fonction
Lorsqu’une entreprise décide le recrutement d’un collaborateur qui n'a pas été correct, surtout lorsque les sources sont officielles et publiques (un procès mettant en cause la probité du collaborateur par exemple), il faut expliquer que l'on veut lui donner une nouvelle chance et surtout ne pas le faire passer pour correct : le personnel n’est pas dupe et les subordonnés ont le devoir de rendre compte des « red flags ». Mais cela peut se retourner contre celui ou celle qui alerte si le recrutement du mauvais collaborateur a été fait sciemment par la direction de l’entreprise. En outre, vis à vis des réviseurs, un recrutement de mauvais collaborateur ne doit pas se faire en catimini sous peine d'être suspect de rechercher le Triste Sire : il est clair que l’on ne recrute pas de tels collaborateurs au Luxembourg par accident et la découverte par le réviseur de tels recrutements banalisés doit l'incliner à la redoubler de vigilance : l’entreprise n’est sans doute pas éthique et peut menacer sa réputation.
Par ailleurs si une entreprise recrute un mauvais collaborateur, elle ne doit pas lui confier n'importe quelle fonction. Un collaborateur qui n'a pas été correct ne peut exercer n'importe quelle fonction. En particulier il faut proscrire les postes à responsabilité financière et de recrutement.
Un collaborateur qui a abusé de ses fonctions pour utiliser l’argent d’une entreprise (usage abusif de la carte de crédit, usage abusif d’un pouvoir d’engagement financier, abus de bien social…) ne doit plus avoir aucune responsabilité financière.
Un collaborateur qui a abusé de ses fonctions pour commettre une ou des fraudes en général ne doit exercer aucune responsabilité de recrutement, car comme l’a souligné Frédéric Kohler, Trainees & Training Manager de BNP Paribas en Suisse, ce ne sont ni les influences du recruteur, ni sa technique mais bien son éthique personnelle qui, seule, lui permet de prendre la décision juste et efficace pour recruter le collaborateur éthique.
On peut dès lors légitimement imaginer le pire pour les critères de choix des Senior Corporate and M&A Lawyers ou Junior & Senior Tax Lawyers ou Junior & Senior Fund Lawyers recrutés début décembre 2006 pour le compte d’un grand cabinet d’avocats par un collaborateur dont la justice a démontré qu’il n’est pas correct : ainsi la Cour d’Appel si elle a considéré que si l’entreprise n’avait pas apporté de preuves du manque de compétence, en revanche « les irrégularités établies et retenues à charge de l’intimé, responsable du département chargé de gérer les finances de l’employeur, sont, telles que retenues ci-dessus, de nature à rompre définitivement les relations de confiance indispensables entre employeur et un employé chargé de gérer les finances d’une société, poste à haute responsabilité » (en l’occurrence il a été reproché « le dépassement considérable du pouvoir de signature limité à EUR 50 000 (…), l’utilisation qualifié d’abusive (…) sans autorisation du président du conseil d’administration de la voiture de la société pour se rendre aux sports d’hiver avec sa famille ainsi que l’utilisation courante de sa carte de crédit pour ses dépenses privées, établis en cause » (Cour d’appel, R. N° 30422, jugement du 12 octobre 2006). Ce collaborateur s’avère avoir été auparavant directeur financier d’un big four au Luxembourg pendant près de deux ans. Le cabinet d’avocat, finaliste pour « Offshore Law Firm of the Year » lors des Lawyer Awards 2006, est bien placé pour s’informer sur les jugements et fait en outre partie des mêmes cercles professionnels que l’employeur qui était opposé au salarié qui avait décidé d’ester en justice malgré ses fautes avérées : il ne pouvait ignorer. Et bien sur, ce cabinet de préciser sur son site internet que « Recruiting high quality staff is essential to the success of the firm. X undergoes a rigorous and demanding selection process, which takes the long-term perspective into account (…) Particular attention is paid to constantly updating the knowledge and technical skills of partners, lawyers and associates whilst assuring the highest possible ethical standards are adhered to ».
En conclusion le silence des experts sollicités par PRiM sur des exemples concrets caricaturaux en matière de « people risk » y compris lorsqu'ils ressortent de sources judiciaires est éloquent. Les mots « ethic » (ou « ethical », « ethics »), « deontology » sont étonnamment absents du dossier , ce qui traduit que les contributeurs ne considèrent sans doute pas que l'éthique est importante : elle se réfère à des valeurs et une déontologie professionnelle et se juge sur le comportement et l'attitude, en dehors de toute compétence professionnelle avérée. C'est une qualité comportementale requise sur une place financière.
Mais il est vrai que dans l'acception luxembourgeoise, le « mauvais » collaborateur n'est pas celui qui manque d'éthique, mais bien celui qui gêne par les questions qu'il (se) pose sur les dysfonctionnements avérés de sa société et de la Place, à qui on ne donne pas sa chance. C’est un constat a posteriori. Il appartient aux recruteurs de prouver le contraire.
Jérôme Turquey
Auditeur-conseil indépendant en éthique des affaires et risque de réputation
Chargé de cours en Master de Sciences criminelles sur les paradis financiers
En savoir plus :ethiquedesplaces.blogspirit.com
A la lecture, il apparaît que l'aspect risque social a été totalement oublié : les mots « strike », « social », « conflict »... dans le contexte des employés sont absents du dossier. Le conflit entre l'ABBL (Association des Banques et Banquiers, Luxembourg) et les syndicats depuis début 2007 au sujet de la convention collective montre que les experts accrédités n'ont pas vu venir un réel malaise des employés de banque qui est une menace pour la réputation de paix sociale de la Place .
Mais c'est surtout l'approche « bien pensante » du sujet qui doit être déplorée. Le dossier fait impasse sur des dysfonctionnements concrets de la Place en matière de ressources humaines par rapport aux exigences légales et enjeux de réputation pour s'en tenir à des considérations générales n’abordant pas les risques de fond en matière ressources humaines pour le centre financier.
Il convient d’apporter un éclairage complémentaire à la question sur une petite Place où les effets des dysfonctionnements sont amplifiés car ils ne peuvent être ignorés, tout le monde se retrouvant dans les mêmes associations professionnelles (Association Luxembourgeoise des Fonds d’Investissement, Associacion des Banques et Banquiers Luxembourg, …) ou les chambres étrangères (American Chamber of Commerce, British Chamber of Commerce…).
La Loi modifiée du 5 avril 1993 relative au secteur financier, qui n’a pas été rappelée dans le dossier de PRiM, impose des conditions d'honorabilité et d’expérience professionnelle :
- l’article 7 pour les banques et établissements de crédit dispose que « L'agrément est subordonné à la condition que les membres des organes d'administration, de gestion et de surveillance ainsi que les actionnaires ou associés visés à l'article précédent, justifient de leur honorabilité professionnelle. L'honorabilité s'apprécie sur base des antécédents judiciaires et de tous les éléments susceptibles d'établir que les personnes visées jouissent d'une bonne réputation et présentent toutes les garanties d'une activité irréprochable. Les personnes chargées de la gestion de l'établissement doivent être au moins à deux et doivent être habilitées à déterminer effectivement l'orientation de l'activité. Elles doivent posséder une expérience professionnelle adéquate par le fait d'avoir déjà exercé des activités analogues à un niveau élevé de responsabilité et d'autonomie. »
- l’article 19 pour les autres professionnels du secteur dispose que « En vue de l'obtention de l'agrément, les personnes physiques et, dans le cas de personnes morales, les membres des organes d'administration, de gestion et de surveillance ainsi que les actionnaires ou associés visés à l'article précédent, doivent justifier de leur honorabilité professionnelle. L'honorabilité s'apprécie sur base des antécédents judiciaires et de tous les éléments susceptibles d'établir que les personnes visées jouissent d'une bonne réputation et présentent toutes les garanties d'une activité irréprochable. Les personnes chargées de la gestion doivent être habilitées à déterminer effectivement l’orientation de l’activité et doivent posséder une expérience professionnelle adéquate par le fait d’avoir déjà exercé des activités analogues à un niveau élevé de responsabilité et d’autonomie. ».
L’honorabilité est définie en les mêmes termes extensifs dans les deux articles et vient avant même l’exigence d’expérience.
Ces dispositions, qui concernent les membres des organes d'administration, de gestion et de surveillance ainsi que les actionnaires ou associés, sont bien évidemment à décliner au niveau des collaborateurs des établissements acteurs du secteur financier : PSF, auditeurs, avocats…
Après avoir clarifié la notion de mauvais collaborateur, nous verrons sous quelles conditions un tel collaborateur peut le cas échéant être recruté.
I. La notion de mauvais collaborateur
Le Littré définit le terme « mauvais » comme « Qui n'a pas les qualités qu'il doit avoir ».
Par rapport à un collaborateur, deux dimensions sont à prendre en considération : d'une part la question du manque de compétence, d'autre part la question du manque d'éthique.
A. La question du manque de compétence
La loi exige l’expérience professionnelle. Quand un collaborateur sort d’un « vivier de personnel expérimenté » comme un Big Four, le recruteur présumera expérience et compétence et aura tendance à exclure ceux ne sont « pas tombés dans la potion magique ». C’est la raison pour laquelle, les postes d’auditeur interne ou compliance sont majoritairement occupés par des ex collaborateurs de Big Four.
Or l’expérience n’est pas la compétence. Un collaborateur peut passer plusieurs années dans une entreprise réputée ou non sans être pour autant compétent. Mais ses références rassurent.
Enjeux Les Echos a ainsi analysé il y a quelques années le mystère des tocards . Nuls, incompétents, contre-productifs, les tocards dans l'entreprise, qui occupent parfois des postes élevés, arrivent pourtant à conserver leur place. Ces cadres, inaptes à leur fonction, qui pourtant devraient être virés, ne le sont pas car ils sont en réalité utiles, sinon indispensables, à l'organisation de l'entreprise. Le tocard permet de rassurer les autres collaborateurs sur leurs compétences, prouvant qu'il y a toujours plus nul que soi. L'image que renvoie ce charlot révèle la culture de l'entreprise, montrant les comportements interdits. En fait, étant tour à tour agent d'ambiance et bouc émissaire, il permet de consolider l'équipe et celle-ci souhaite donc qu'il reste à jouer son rôle. Frédéric Adida , a expliqué, concernant une commerciale qui cumulait les erreurs : « Elle était le pilier de l'équipe. Si elle partait, qui allait faire rire les gens dans cette entreprise où tout le monde était stressé ? ».
Le sociologue Yves Enrègle a montré l'importance du tocard dans une équipe en analysant le rôle du barde dans le village d’Asterix : le barde doit donc être scrupuleusement gardé au sein de l'équipe malgré les désagréments qu'il apporte, car il rend possible la cohésion de celle-ci.
Le tocard est également l'adjoint du chef, qui est honni des salariés à la place du numéro 1. Si certaines hiérarchies ferment les yeux sur leurs tocards pour éviter de se remettre en question, certains cadres sont passés également maîtres dans l'art de masquer leurs manques. Le tocard a par ailleurs une relation ambiguë avec son patron, qui trouve en lui un soutien ou un confident attitré, malgré les critiques portées par les autres collègues du service. Enjeux Les Echos a souligné que ce cadre, bien qu'inapte dans sa fonction, a su réunir plusieurs atouts en sa faveur lui permettant de se faire bien voir de la direction. Ses compétences relationnelles doublées d'une certaine reconnaissance du patron en font un inapte redoutable, difficile à déloger.
La « tocardise » révèle un dysfonctionnement de l'entreprise où le groupe a besoin d'un bouc émissaire ou son patron d'un flatteur.
Quand de tels collaborateurs finissent par quitter l’entreprise soit par démission ou licenciement, il est évident que l’entreprise ne va pas reconnaître leur « tocardise », qui peut apparaître toutefois dans les sources officielles et publiques que ne doit alors pas ignorer l’entreprise sous peine de perdre sa crédibilité surtout quand elle véhicule un discours sur la compétence de ses employés.
Quoi qu’il en soit, le défaut de compétence peut se corriger par de la formation. Il n’en est pas de même des carences éthiques qui renvoient à l’exigence d’honorabilité.
B. La question du manque d’éthique
Au Luxembourg il y a une conception particulière de l’éthique professionnelle partagée par beaucoup d'acteurs de la Place : le collaborateur qui n’est pas (politiquement) correct, dont on se méfie est celui qui prône des valeurs éthiques et se montre critique.
On aime bien le collaborateur soumis, le béni-oui-oui qui exécute sans (se) poser de question. Ce constat est corroboré par une étude pour le compte de l’ABBL montrant le faible nombre de « critics » (des personnalités fortes et difficiles à mener) et « drivers » (les locomotives, ayant une forte identité avec l'entreprise dans laquelle ils évoluent) et au contraire le nombre particulièrement élevé de « residents » (ceux qui sont satisfaits de leur sort et qui font consciencieusement leur travail) par rapport aux benchmarks .
La sympathie pour les collaborateurs malhonnêtes dans les choix a été reconnue par la CSSF, J-N. Schaus ayant déploré les cas nombreux dans lesquels des auteurs d’actes répréhensibles n’en subissent pas les conséquences en ce qui concerne la poursuite de leur activité professionnelle : « Souvent, l’auteur de l’acte est simplement éloigné de la gestion tout en se voyant accorder des indemnités qui dépassent largement les attentes normales. Parfois, on a même l’impression que le crime paie ce qui a un effet néfaste pour la réputation d’un centre financier. De plus, on constate trop souvent que si de tels professionnels cherchent à reprendre un emploi, les nouveaux employeurs ont tendance à ne pas vouloir en savoir trop, tout en prenant sciemment le risque que les actes répréhensibles sont à nouveau perpétrés par les personnes concernées. »
Or, dans une acception normale, le collaborateur qui n'est pas correct est bien celui qui manque de d'intégrité et de probité, le Professeur Nilles , allant jusqu’à considérer que l’éthique est une compétence professionnelle. Alors que la morale définit des principes ou des lois générales, l'éthique est une disposition individuelle à agir selon les vertus, afin de rechercher la bonne décision dans une situation donnée. La morale n'intègre pas les contraintes de la situation. L'éthique au contraire n'a de sens que dans une situation. La morale ignore la nuance, elle est binaire. L'éthique admet la discussion, l'argumentation, les paradoxes. L'approche de l'éthique professionnelle doit reposer à la fois sur la dimension morale (il ne peut s'agir d'ignorer les principes) et sur la dimension éthique (quelle décision est la meilleure dans le cas présent ?). Lorsque cette réflexion devient collective et fait l'objet d'une formalisation, la démarche devient déontologique, dans un sens large. Si ces règles ont une valeur pour l'ensemble d'une profession et font l'objet d'une reconnaissance officielle, il s'agit d'une déontologie au sens restreint.
C'est cette compétence éthique des collaborateurs qui est la plus sensible pour la réputation d'une place financière.
II. Donner sa chance sous conditions au mauvais collaborateur
A. Donner sa chance
On ne peut ignorer le « pedigree » des collaborateurs au Luxembourg. Tous les employeurs se fréquentent dans les mêmes cercles mais ces réseaux ne se purgent pas des éléments qui ne sont pas correct, qui « surfent » sur le « système »
Le comportement non éthique du collaborateur n'est en effet pas rédhibitoire au Luxembourg, bien au contraire : beaucoup d'acteurs du secteur financier recherchent le « pragmatisme » de tels collaborateurs, qui trouvent plus facilement du travail que le collaborateur qui prône le respect d'une éthique des affaires et plus généralement d’une crédibilité, qui « fait peur »
Le collaborateur malhonnête en revanche est un profil sur qui l'on peut faire pression pour lui demander des pratiques contraires à l'éthique
Mais, revers de la médaille, le collaborateur choisi pour son intégrité et sa probité douteuses dont l’entreprise finit par vouloir se séparer peut faire pression sur ses ex employeurs et/ou son réseau pour se réinsérer professionnellement : financiers, comptables, informaticiens... peuvent ainsi mettre en avant les petits (et grands) secrets qu'ils détiennent et dont leur révélation pourrait être nuisible à l'entreprise voire à la Place. Les réseaux au Luxembourg fonctionnent alors pleinement pour couvrir et se couvrir par une loi du silence relevée par le GRECO .
Ce n'est pas cela donner une chance ni être pragmatique ; en réalité c'est promouvoir la malhonnêteté et nuire à la crédibilité de la Place.
L'on comprend mieux le constat de J.-N. Schaus que le crime paie au Luxembourg
Est-ce à dire que des collaborateurs malhonnêtes doivent être à jamais rejetés ? Non, car ce ne serait pas très… éthique. On peut recruter de tels collaborateurs mais sous certaines conditions.
B. Les conditions
Donner la chance c'est faire preuve de transparence sur leur recrutement et ne pas leur confier n'importe quelle fonction
Lorsqu’une entreprise décide le recrutement d’un collaborateur qui n'a pas été correct, surtout lorsque les sources sont officielles et publiques (un procès mettant en cause la probité du collaborateur par exemple), il faut expliquer que l'on veut lui donner une nouvelle chance et surtout ne pas le faire passer pour correct : le personnel n’est pas dupe et les subordonnés ont le devoir de rendre compte des « red flags ». Mais cela peut se retourner contre celui ou celle qui alerte si le recrutement du mauvais collaborateur a été fait sciemment par la direction de l’entreprise. En outre, vis à vis des réviseurs, un recrutement de mauvais collaborateur ne doit pas se faire en catimini sous peine d'être suspect de rechercher le Triste Sire : il est clair que l’on ne recrute pas de tels collaborateurs au Luxembourg par accident et la découverte par le réviseur de tels recrutements banalisés doit l'incliner à la redoubler de vigilance : l’entreprise n’est sans doute pas éthique et peut menacer sa réputation.
Par ailleurs si une entreprise recrute un mauvais collaborateur, elle ne doit pas lui confier n'importe quelle fonction. Un collaborateur qui n'a pas été correct ne peut exercer n'importe quelle fonction. En particulier il faut proscrire les postes à responsabilité financière et de recrutement.
Un collaborateur qui a abusé de ses fonctions pour utiliser l’argent d’une entreprise (usage abusif de la carte de crédit, usage abusif d’un pouvoir d’engagement financier, abus de bien social…) ne doit plus avoir aucune responsabilité financière.
Un collaborateur qui a abusé de ses fonctions pour commettre une ou des fraudes en général ne doit exercer aucune responsabilité de recrutement, car comme l’a souligné Frédéric Kohler, Trainees & Training Manager de BNP Paribas en Suisse, ce ne sont ni les influences du recruteur, ni sa technique mais bien son éthique personnelle qui, seule, lui permet de prendre la décision juste et efficace pour recruter le collaborateur éthique.
On peut dès lors légitimement imaginer le pire pour les critères de choix des Senior Corporate and M&A Lawyers ou Junior & Senior Tax Lawyers ou Junior & Senior Fund Lawyers recrutés début décembre 2006 pour le compte d’un grand cabinet d’avocats par un collaborateur dont la justice a démontré qu’il n’est pas correct : ainsi la Cour d’Appel si elle a considéré que si l’entreprise n’avait pas apporté de preuves du manque de compétence, en revanche « les irrégularités établies et retenues à charge de l’intimé, responsable du département chargé de gérer les finances de l’employeur, sont, telles que retenues ci-dessus, de nature à rompre définitivement les relations de confiance indispensables entre employeur et un employé chargé de gérer les finances d’une société, poste à haute responsabilité » (en l’occurrence il a été reproché « le dépassement considérable du pouvoir de signature limité à EUR 50 000 (…), l’utilisation qualifié d’abusive (…) sans autorisation du président du conseil d’administration de la voiture de la société pour se rendre aux sports d’hiver avec sa famille ainsi que l’utilisation courante de sa carte de crédit pour ses dépenses privées, établis en cause » (Cour d’appel, R. N° 30422, jugement du 12 octobre 2006). Ce collaborateur s’avère avoir été auparavant directeur financier d’un big four au Luxembourg pendant près de deux ans. Le cabinet d’avocat, finaliste pour « Offshore Law Firm of the Year » lors des Lawyer Awards 2006, est bien placé pour s’informer sur les jugements et fait en outre partie des mêmes cercles professionnels que l’employeur qui était opposé au salarié qui avait décidé d’ester en justice malgré ses fautes avérées : il ne pouvait ignorer. Et bien sur, ce cabinet de préciser sur son site internet que « Recruiting high quality staff is essential to the success of the firm. X undergoes a rigorous and demanding selection process, which takes the long-term perspective into account (…) Particular attention is paid to constantly updating the knowledge and technical skills of partners, lawyers and associates whilst assuring the highest possible ethical standards are adhered to ».
En conclusion le silence des experts sollicités par PRiM sur des exemples concrets caricaturaux en matière de « people risk » y compris lorsqu'ils ressortent de sources judiciaires est éloquent. Les mots « ethic » (ou « ethical », « ethics »), « deontology » sont étonnamment absents du dossier , ce qui traduit que les contributeurs ne considèrent sans doute pas que l'éthique est importante : elle se réfère à des valeurs et une déontologie professionnelle et se juge sur le comportement et l'attitude, en dehors de toute compétence professionnelle avérée. C'est une qualité comportementale requise sur une place financière.
Mais il est vrai que dans l'acception luxembourgeoise, le « mauvais » collaborateur n'est pas celui qui manque d'éthique, mais bien celui qui gêne par les questions qu'il (se) pose sur les dysfonctionnements avérés de sa société et de la Place, à qui on ne donne pas sa chance. C’est un constat a posteriori. Il appartient aux recruteurs de prouver le contraire.
Jérôme Turquey
Auditeur-conseil indépendant en éthique des affaires et risque de réputation
Chargé de cours en Master de Sciences criminelles sur les paradis financiers
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